Em geral, &eacute; sabido que muitas das iniciativas para a melhoria da efici&ecirc;ncia operacional, da rentabilidade do capital empregado ou at&eacute; mesmo do lucro econ&ocirc;mico (EVA) est&atilde;o dormentes nas cabe&ccedil;as dos colaboradores. Muitas vezes, basta um pouco de est&iacute;mulo e de organiza&ccedil;&atilde;o para que elas aflorem e possam ser implementadas. Neste artigo, compartilho algumas ideias que tenho observado na minha experi&ecirc;ncia acad&ecirc;mica, como professor de Doutorado na disciplina &ldquo;Solu&ccedil;&atilde;o de Problemas&rdquo; e de cursos de educa&ccedil;&atilde;o executiva in-company.

<ol>
	<li style="text-align: justify;">Por mais que os colaboradores possam ter as ideias por iniciativa pr&oacute;pria, &eacute; necess&aacute;rio que eles sejam estimulados em espa&ccedil;os organizacionais adequados, e que esses locais tamb&eacute;m sejam ambientes &nbsp;de cria&ccedil;&atilde;o e de compartilhamento de conhecimento, conforme o modelo SECI de Nonaka e Takeuchi.</li>
	<li style="text-align: justify;">Caso o objetivo seja a busca por efici&ecirc;ncia ou por rentabilidade, &eacute; necess&aacute;rio que, al&eacute;m de elucidar os conceitos, haja uma sensibiliza&ccedil;&atilde;o da import&acirc;ncia estrat&eacute;gica para a empresa, e que os participantes possam aprender por exemplos e atrav&eacute;s do brainstorming de ideias.</li>
	<li style="text-align: justify;">Muitas vezes, &ldquo;santo de casa n&atilde;o faz milagre&rdquo;. Assim, envolver profissionais externos comprometidos e com credibilidade, al&eacute;m de criar um programa que tenha um espa&ccedil;o de destaque na agenda organizacional, podem ser medidas &uacute;teis para gerar essa import&acirc;ncia. A combina&ccedil;&atilde;o adequada e azeitada de profissionais internos com profissionais externos &eacute; geralmente uma solu&ccedil;&atilde;o bastante vitoriosa.&nbsp;</li>
	<li style="text-align: justify;">Muitas vezes, os programas j&aacute; existentes de melhoria cont&iacute;nua ou de gera&ccedil;&atilde;o de ideias podem estar endere&ccedil;ando pontos de melhoria j&aacute; bastante conhecidos. Assim, a cria&ccedil;&atilde;o de novos espa&ccedil;os pode surpreender positivamente em termos da relev&acirc;ncia das ideias. Tamb&eacute;m &eacute; sabido que alguns programas j&aacute; institu&iacute;dos muitas vezes carecem de tempo dos colaboradores, e isso pode ser a causa do baixo engajamento. Portanto, h&aacute; que se ter cuidado com a cria&ccedil;&atilde;o de mais um programa.</li>
	<li style="text-align: justify;">A constitui&ccedil;&atilde;o de grupos envolvendo profissionais de diferentes &aacute;reas e expertises pode facilitar a intera&ccedil;&atilde;o e o surgimento de ideias inovadoras, com a adequada mentoria de uma equipe interna e outra externa.</li>
	<li style="text-align: justify;">Uma metodologia com come&ccedil;o, meio e fim, e baseada em evid&ecirc;ncias, colabora para que todos os grupos tenham um m&eacute;todo organizado para identificar potenciais oportunidades.</li>
	<li style="text-align: justify;">Por fim, uma apresenta&ccedil;&atilde;o formal em que todos os grupos possam debater e criticar os projetos dos outros grupos favorece novas vis&otilde;es e contribui para a maior criticidade dos projetos.&nbsp;</li>
</ol>

Minha conclus&atilde;o &eacute; que, seja na escolha de um problema para uma disserta&ccedil;&atilde;o de mestrado ou doutorado, ou mesmo um projeto de treinamento corporativo, a metodologia a ser utilizada &eacute; muito parecida. Tudo come&ccedil;a com a etapa de identificar um fen&ocirc;meno (problema/oportunidade). A partir disso, deve-se elencar as principais causas e consequ&ecirc;ncias, usar o m&eacute;todo baseado em evid&ecirc;ncias e na literatura, propor um plano de a&ccedil;&atilde;o e simular os efeitos econ&ocirc;micos. Essas s&atilde;o as as etapas essenciais, com diferencia&ccedil;&otilde;es em termos de escopo (acad&ecirc;mico ou pr&aacute;tico/corporativo). Por fim, ter o apoio dos sponsors do projeto e saber implementar as mudan&ccedil;as far&atilde;o toda a diferen&ccedil;a na execu&ccedil;&atilde;o. 
Espero que essas reflex&otilde;es possam ser &uacute;teis para profissionais que estejam envolvidos em projetos de educa&ccedil;&atilde;o corporativa com prop&oacute;sitos claros de entreg&aacute;veis.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting e Traad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamento customizados &nbsp;sobre Controladoria e Finan&ccedil;as, al&eacute;m de mentoria para executivos. Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

Sistemicamente falando, os custos s&atilde;o trazidos de fora para dentro. Portanto, seria natural que, principalmente a &aacute;rea de compras, mas tamb&eacute;m todos os contratadores de recursos tivessem alguns conhecimentos que julgo serem fundamentais para a melhoria do desempenho da empresa. Vamos listar alguns deles:&nbsp;

<ol role="list" start="1">
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	Dominar os conceitos de valor presente, tratamento de impostos e outros custos associados s&atilde;o condi&ccedil;&otilde;es b&aacute;sicas para poder comparar a oferta dos fornecedores.&nbsp;
	</li>
</ol>

<ol role="list" start="2">
	<li aria-setsize="-1" data-aria-level="1" data-aria-posinset="2" data-font="" data-leveltext="%1." data-list-defn-props="{&quot;335552541&quot;:0,&quot;335559685&quot;:360,&quot;335559991&quot;:360,&quot;469769242&quot;:[65533,0],&quot;469777803&quot;:&quot;left&quot;,&quot;469777804&quot;:&quot;%1.&quot;,&quot;469777815&quot;:&quot;multilevel&quot;}" data-listid="1" role="listitem">
	Entender e mensurar como a diferen&ccedil;a de qualidade e o n&iacute;vel de servi&ccedil;o dos diferentes fornecedores impactam no custo total da empresa, e incluir esses valores na determina&ccedil;&atilde;o do custo total de cada uma das op&ccedil;&otilde;es.&nbsp;
	</li>
</ol>

<ol role="list" start="3">
	<li aria-setsize="-1" data-aria-level="1" data-aria-posinset="3" data-font="" data-leveltext="%1." data-list-defn-props="{&quot;335552541&quot;:0,&quot;335559685&quot;:360,&quot;335559991&quot;:360,&quot;469769242&quot;:[65533,0],&quot;469777803&quot;:&quot;left&quot;,&quot;469777804&quot;:&quot;%1.&quot;,&quot;469777815&quot;:&quot;multilevel&quot;}" data-listid="1" role="listitem">
	Entender como a empresa causa custos aos fornecedores. Veja esses dois casos reais.&nbsp;
	</li>
</ol>

Caso 1: Uma grande empresa contrata v&aacute;rias construtoras para que cada uma delas fa&ccedil;a uma parte do projeto de uma nova f&aacute;brica, com a ideia de reduzir o risco de depend&ecirc;ncia de um ou poucos fornecedores. H&aacute; tamb&eacute;m o argumento de preserva&ccedil;&atilde;o do sigilo industrial, mas o ponto &eacute; que, com a presen&ccedil;a de v&aacute;rias construtoras em um mesmo canteiro de obra, uma acaba atrapalhando a produtividade da outra. Dessa forma, esses custos s&atilde;o repassados pela&nbsp; construtora para o contratante, e muitas vezes at&eacute; com uma margem, o chamado BDI (Benef&iacute;cios e Despesas Indiretas), encarecendo o capex.&nbsp;&nbsp;

Caso 2: Uma grande empresa do setor el&eacute;trico n&atilde;o atualizava as especifica&ccedil;&otilde;es t&eacute;cnicas dos seus insumos e era praticamente a &uacute;nica do setor a exigir algumas especifica&ccedil;&otilde;es, o que levava os potenciais fornecedores a incorrerem em custos somente para atender &agrave; empresa.&nbsp;

Esses dois casos mostram simbolicamente que o contratante est&aacute; sofrendo do que eu chamo de custos bumerangue, ele causa custos aos fornecedores e depois tem que pagar de volta.&nbsp;

<ol role="list" start="4">
	<li aria-setsize="-1" data-aria-level="1" data-aria-posinset="4" data-font="" data-leveltext="%1." data-list-defn-props="{&quot;335552541&quot;:0,&quot;335559685&quot;:360,&quot;335559991&quot;:360,&quot;469769242&quot;:[65533,0],&quot;469777803&quot;:&quot;left&quot;,&quot;469777804&quot;:&quot;%1.&quot;,&quot;469777815&quot;:&quot;multilevel&quot;}" data-listid="1" role="listitem">
	Entender a situa&ccedil;&atilde;o financeira do fornecedor, pois em alguns casos, a depender do custo de capital da sua empresa, vale a pena pagar o fornecedor de forma antecipada ou com menor prazo, obtendo uma redu&ccedil;&atilde;o no custo muito maior do que estaria ganhando no mercado financeiro, ou pagando como custo de capital. H&aacute; que se avaliar at&eacute; a pr&aacute;tica do chamado risco sacado para alguns fornecedores, principalmente os pequenos.&nbsp;&nbsp;
	</li>
</ol>

<ol role="list" start="5">
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	Tamb&eacute;m entender a import&acirc;ncia da sua empresa, enquanto cliente, para o seu fornecedor, em termos de resultados e gera&ccedil;&atilde;o de caixa. Para isso, trabalhar com planilhas de custos abertas pode fazer a diferen&ccedil;a, principalmente se for utilizada para melhoria e redu&ccedil;&atilde;o dos custos entre as partes.&nbsp;
	</li>
</ol>

<ol role="list" start="6">
	<li aria-setsize="-1" data-aria-level="1" data-aria-posinset="6" data-font="" data-leveltext="%1." data-list-defn-props="{&quot;335552541&quot;:0,&quot;335559685&quot;:360,&quot;335559991&quot;:360,&quot;469769242&quot;:[65533,0],&quot;469777803&quot;:&quot;left&quot;,&quot;469777804&quot;:&quot;%1.&quot;,&quot;469777815&quot;:&quot;multilevel&quot;}" data-listid="1" role="listitem">
	Por fim, entender o Total Cost of Ownership, ou custo total de propriedade, identificando e mensurando os custos ao longo do ciclo de vida, os quais incluem os valores pagos aos fornecedores, transportadoras e seguradoras, al&eacute;m do custo de implanta&ccedil;&atilde;o, assist&ecirc;ncia t&eacute;cnica, manuten&ccedil;&atilde;o, utiliza&ccedil;&atilde;o, dentre outros, e por fim o descarte. Aqui, h&aacute; que se considerar tamb&eacute;m a quest&atilde;o dos impactos da metas de redu&ccedil;&atilde;o de carbono e outros custos ambientais.&nbsp;
	</li>
</ol>

Espero que essas reflex&otilde;es possam ser &uacute;teis para profissionais de finan&ccedil;as e de compras. &Eacute; preciso sempre trabalhar com a ideia que fornecedor bom &eacute; aquele que tamb&eacute;m tem rentabilidade no relacionamento comercial.&nbsp;&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting e Traad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamento customizados&nbsp; sobre Controladoria e Finan&ccedil;as, al&eacute;m de mentoria para executivos. Instagram: @prof.oyadomari&nbsp;&nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>&nbsp;

Calma, n&atilde;o estou xingando voc&ecirc;, leitor, de est&uacute;pido. Apenas busco chamar a sua aten&ccedil;&atilde;o para o problema que estamos vivendo hoje, que &eacute; justamente a aten&ccedil;&atilde;o, ou a falta dela. A inspira&ccedil;&atilde;o vem da frase utilizada pelo respons&aacute;vel pelo marketing da campanha do ent&atilde;o candidato &agrave; presid&ecirc;ncia do Estados Unidos Bill Clinton, quando ela alertava que o principal problema do pa&iacute;s &agrave; &eacute;poca era a economia e cunhou a frase &ldquo;&eacute; a economia, est&uacute;pido&rdquo;.&nbsp;

Creio que voc&ecirc; vai concordar comigo que hoje a aten&ccedil;&atilde;o ou a falta de aten&ccedil;&atilde;o est&aacute; presente nas escolas, nas reuni&otilde;es, nos ambientes de trabalho e tamb&eacute;m no pr&oacute;prio conv&iacute;vio social. Outro dia, estava em um jantar no qual o anfitri&atilde;o reclamou que aquela reuni&atilde;o parecia uma conversa toda atravessada, pois cada um falava imediatamente na sequ&ecirc;ncia, sem dar continuidade aos assuntos. Ou seja, ningu&eacute;m ouvia, ningu&eacute;m prestava aten&ccedil;&atilde;o na fala do outro, cada um falava o assunto que queria, e a conversa n&atilde;o flu&iacute;a. Nos restaurantes, &eacute; comum que cada um fique mexendo em seu celular e pouco interaja com as demais pessoas &agrave; mesa. No ambiente escolar, isso tamb&eacute;m se repete. Embora n&atilde;o seja um fen&ocirc;meno novo, ele se acelerou pelo uso dos celulares.

No ambiente empresarial, isso tamb&eacute;m se manifesta. &Eacute; f&aacute;cil notar nas reuni&otilde;es que muitos est&atilde;o desatentos, seja porque est&atilde;o fazendo outras atividades ou at&eacute; mesmo por estarem tomando conta de suas redes sociais, ou ainda porque a divulga&ccedil;&atilde;o de determinadas informa&ccedil;&otilde;es foi mal feita ou realizada sem a &ecirc;nfase necess&aacute;ria. Nesse ambiente, em que decis&otilde;es rotineiras e estrat&eacute;gicas est&atilde;o sendo tomadas, muitas informa&ccedil;&otilde;es importantes acabam n&atilde;o sendo notadas pelos participantes, gerando as chamadas &ldquo;falhas de aten&ccedil;&atilde;o&rdquo;.

A Attention Based View, ou Vis&atilde;o Baseada na Aten&ccedil;&atilde;o, preconizada pelo Professor William Ocasio em 1997, adota a perspectiva de que a aten&ccedil;&atilde;o &eacute; um recurso limitado e valioso, fundamental para determinar quais quest&otilde;es, informa&ccedil;&otilde;es ou problemas ser&atilde;o priorizados dentro de uma organiza&ccedil;&atilde;o. A VBA postula que o foco e a aloca&ccedil;&atilde;o da aten&ccedil;&atilde;o gerencial s&atilde;o determinantes centrais dos resultados organizacionais (Ocasio, 1997). A inspira&ccedil;&atilde;o &eacute; baseada em Simon, o qual, em 1947, apresentou uma perspectiva inovadora ao sugerir que o comportamento de uma empresa &eacute; moldado pela forma como ela canaliza e distribui a aten&ccedil;&atilde;o em seus processos de tomada de decis&atilde;o. Ao enfatizar a aten&ccedil;&atilde;o como um fator determinante, a abordagem fornece uma lente para analisar a flexibilidade organizacional e a efic&aacute;cia na resposta a press&otilde;es externas (Ocasio, 1997). Isso significa que, dentro de uma organiza&ccedil;&atilde;o, nem todas as quest&otilde;es ou est&iacute;mulos recebem aten&ccedil;&atilde;o suficiente, o que influencia diretamente nas decis&otilde;es e a&ccedil;&otilde;es tomadas (Ocasio, 1997).&nbsp;

No entanto, falhas de aten&ccedil;&atilde;o estrat&eacute;gica e inst&acirc;ncias em que o foco gerencial &eacute; mal alocado ou insuficiente, as quais representam riscos significativos para o desempenho organizacional, continuam acontecendo, a despeito da maior quantidade e qualidade da apresenta&ccedil;&atilde;o das informa&ccedil;&otilde;es. Em termos de exemplos dessas falhas podemos listar a n&atilde;o identifica&ccedil;&atilde;o da entrada de um novo e forte competidor, o decl&iacute;nio de um produto ou servi&ccedil;o, o crescimento baseado em expectativas de um cliente que acabaram n&atilde;o se confirmando, a sa&iacute;da imediata de uma equipe inteira de um departamento essencial para a empresa, a concentra&ccedil;&atilde;o de compras em apenas um fornecedor por categoria, entre outros.

Meu mais novo projeto de pesquisa, desenvolvido com mais alguns colegas (Profa. Nairana Caneppele, uma expert sobre o tema Attention-Based View, o Prof. Thiago Bruno e o Doutorando Thiago Fernandes), busca estudar as falhas de aten&ccedil;&atilde;o estrat&eacute;gica. J&aacute; iniciei os estudos e descobri uns achados interessantes, um grande varejista adota a seguinte regra em reuni&otilde;es: pegou no celular tem que ir resolver o assunto fora da sala, outro diretor utiliza met&aacute;foras para falar, por exemplo, sobre perdas de mercadorias, usando ideias esse volume de perdas d&aacute; para encher um est&aacute;dio de futebol. Numa empresa de TI, o participante que est&aacute; discutindo o tema, tem o papel de chamar a aten&ccedil;&atilde;o de todos os participantes e isso tem funcionado.

Fica a dica: se voc&ecirc; entender que ocorrem falhas de aten&ccedil;&atilde;o estrat&eacute;gica na sua empresa, faz sentido adotar mecanismos que ajudem a mitigar a possibilidade da ocorr&ecirc;ncia dessas falhas. O repasse rigoroso da pauta de discuss&otilde;es; manter o controle da aten&ccedil;&atilde;o dos participantes, evitando que os mesmos se distraiam com celulares e outras interfer&ecirc;ncias; municiar a todos com informa&ccedil;&otilde;es para tomar decis&otilde;es; monitorar as exce&ccedil;&otilde;es e os riscos, certamente podem ajudar.

Se voc&ecirc; vivenciou um epis&oacute;dio de falha de aten&ccedil;&atilde;o estrat&eacute;gia, ou ainda, est&aacute; desenvolvendo algo para controlar a aten&ccedil;&atilde;o na sua empresa, participe da minha pesquisa compartilhando o caso jcoyadomari@gmail.com.&nbsp;

Refer&ecirc;ncias

OCASIO, W. Towards an attention-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 18, p. 187&ndash;206, 1997 
SIMON, H. A. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. Macmillan, Chicago, 1947. 
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve mentorias sobre Finan&ccedil;as para executivos, al&eacute;m de treinamentos corporativos e consultoria. Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ 
&nbsp;

Este artigo foca em detalhar quatro iniciativas para melhorar a rentabilidade da sua empresa. Parto da ideia b&aacute;sica do modelo &ldquo;Du Pont&rdquo;, de alavancas da rentabilidade operacional do investimento, conhecido como ROI (Retorno sobre o Investimento) ou ROIC (Rentabilidade do Capital Empregado), no ingl&ecirc;s &ldquo;Return on Capital Employed&rdquo;. O ROI se calcula da seguinte forma: Net Operating Profit After Tax (NOPAT), que pode ser obtido pegando o EBIT, descontando uma carga tribut&aacute;ria - aqui h&aacute; duas possibilidades: a al&iacute;quota efetiva e a al&iacute;quota m&aacute;xima padr&atilde;o (34% atualmente, que &eacute; a que eu prefiro usar nos meus treinamentos e consultorias) dividido pelo Capital Investido (soma das contas operacionais - ativos menos passivos circulantes c&iacute;clicos - mais os ativos de longo prazo, como imobilizado e intang&iacute;vel). Em algumas empresas, &eacute; necess&aacute;rio incluir a diferen&ccedil;a entre os ativos realiz&aacute;veis de longo prazo operacionais e os passivos n&atilde;o circulantes n&atilde;o operacionais.&nbsp;

O ROI &eacute; resultado da Margem NOPAT multiplicado pelo Giro do Investimento.&nbsp;

Dois Ps da Efici&ecirc;ncia Operacional

A efici&ecirc;ncia operacional se traduz na capacidade de transformar Receitas L&iacute;quidas em Lucro Operacional. Para isso desenvolvo o que chamo de dois Ps da efici&ecirc;ncia operacional.

Primeiro P: Produto - Margem Bruta: Lucro Bruto / Receitas L&iacute;quidas

Na corrida em busca do lucro, o primeiro obst&aacute;culo &eacute; ter uma receita l&iacute;quida maior que o custo do produto/servi&ccedil;o/mercadoria. Nesse caso, &eacute; necess&aacute;rio ter uma margem bruta suficiente para cobrir as despesas operacionais e gerar lucro. Portanto, o primeiro passo &eacute; tentar melhorar a margem bruta. Algumas iniciativas sugeridas: incluir a margem bruta no c&aacute;lculo da remunera&ccedil;&atilde;o vari&aacute;vel dos vendedores. Se os vendedores que trazem as receitas para empresa n&atilde;o est&atilde;o alinhados com a meta de lucratividade, a situa&ccedil;&atilde;o fica mais dif&iacute;cil, costumo dizer que parte dos problemas come&ccedil;a pelo n&atilde;o alinhamento do time comercial. Realizar o controle das margens brutas de cada venda, por vendedor, por cliente e por regi&atilde;o, tamb&eacute;m ajuda. Com isso voc&ecirc; pode rever a pol&iacute;tica de descontos, rever os custos dos produtos/servi&ccedil;os, como ficha t&eacute;cnica, processos produtivos, insumos, al&eacute;m de tentar escolher o melhor mix que potencializa a margem bruta e ou lucro bruto.

Segundo P: Processos - Despesas Operacionais (Selling, General and Administrative SG&amp;A) em porcentagem das receitas

Neste t&oacute;pico, faz-se necess&aacute;rio o controles de gastos, usando ferramentas gerenciais como o Gerenciamento Matricial de Despesas, ter um or&ccedil;amento bem controlado de despesas ou mesmo o OBZ Or&ccedil;amento Base Zero. Caso n&atilde;o fa&ccedil;a isso pelo menos separe os gastos que s&atilde;o discricion&aacute;rios e transacionais, pois estes t&ecirc;m maior potencial de redu&ccedil;&atilde;o (veja &nbsp;artigo https://www.faroldabahia.com.br/coluna/analise-de-custos-e-despesas-veja-esse-modelo-antes-de-cortar).

Dois Cs do Giro

Giro &eacute; a produtividade do capital investido: capacidade do capital investido gerar receita medido pela divis&atilde;o das Receitas L&iacute;quidas sobre o Capital Investido)

Primeiro C: &nbsp;Ciclo de Caixa ou Capital de Giro

O Capital de Giro, ou Working Capital, &eacute; composto pelas contas dos ativos circulantes c&iacute;clicos (como contas a receber, estoques, adiantamento a fornecedores, impostos a recuperar, dentre outras) descontadas dos passivos circulantes c&iacute;clicos (fornecedores, sal&aacute;rios e impostos a pagar, adiantamento de clientes, dentre outros passivos c&iacute;clicos). Quanto menor o working capital, menor os investimentos e, consequentemente, de recursos. Portanto, para tentar control&aacute;-lo, &eacute; necess&aacute;rio que voc&ecirc; tente diminuir o ciclo de caixa (geralmente gap na quase totalidade de empresas e setores), gerenciando os prazos de recebimento, estocagem e pagamento, &nbsp;e com isso o working capital tamb&eacute;m diminuir&aacute;. Controle esse bloco em porcentagem das Receitas L&iacute;quidas. (veja artigo anterior sobre esse tema em https://www.faroldabahia.com.br/noticia/problemas-com-fluxo-de-caixa-3-indicadores-para-gerenciar-o-fluxo-de-caixa-da-sua-empresa).

Segundo C: CAPEX** (investimento de capital) Acumulado

Giro dos Ativos Imobilizado e Intang&iacute;vel: Receitas L&iacute;quidas / Soma dos Ativos Imobilizados e Intang&iacute;veis.

** Capex &eacute; usado para um per&iacute;odo, mas eu estou usando como CAPEX acumulado ao longo dos anos. 
S&atilde;o os investimentos acumulados ao longo do tempo, descontadas a deprecia&ccedil;&atilde;o e a amortiza&ccedil;&atilde;o acumuladas. Quando calculamos esse giro espec&iacute;fico, conseguimos ver a produtividade das instala&ccedil;&otilde;es, do equipamento e do parque fabril, e tamb&eacute;m do intang&iacute;vel. As iniciativas para melhorar esse C, s&atilde;o: melhorar o layout das m&aacute;quinas, a utiliza&ccedil;&atilde;o dos equipamentos por meio de manuten&ccedil;&atilde;o preventiva, venda de ativos ociosos, ou mesmo da utiliza&ccedil;&atilde;o de mais turnos de produ&ccedil;&atilde;o, o que implica em reduzir a ociosidade (nesse caso tem que fazer as contas para ver se o ROI melhora).

Veja a Figura abaixo:

<img alt="" src="/fotos/farol_colunas/854/mg/Sem título.jpg" style="width: 600px; height: 462px;" />

Concluindo, para melhorar a Rentabilidade da sua empresa, &eacute; necess&aacute;rio trabalhar essas quatro iniciativas: os dois Ps da efici&ecirc;ncia e os dois Cs da produtividade do capital investido.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Mackenzie. Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting e Eazy Go. S&oacute;cio da True Port Advisors. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve mentorias sobre Finan&ccedil;as para executivos, al&eacute;m de treinamentos corporativos e consultoria. Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ 
&nbsp;

Esta coluna &eacute; dedicada aos empres&aacute;rios e empreendedores de empresas de pequeno e m&eacute;dio porte. Nosso foco &eacute; fornecer algumas dicas para sanar alguns problemas que podem melhorar as informa&ccedil;&otilde;es cont&aacute;beis para que, com isso, voc&ecirc;s tomem decis&otilde;es mais assertivas.&nbsp; 
 
Dica #1. Distribui&ccedil;&atilde;o de Lucro n&atilde;o &eacute; Pr&oacute;-Labore 
Tenho visto que, por conta de quest&otilde;es fiscais, e mesmo por falta de uma correta defini&ccedil;&atilde;o conceitual, o pr&oacute;-labore que aparece na DRE fica limitado a um valor que n&atilde;o corresponde ao conceito. Pr&oacute;-Labore &eacute; a remunera&ccedil;&atilde;o pelo trabalho e &eacute; atribu&iacute;da a diretores e s&oacute;cios das empresas, e n&atilde;o deve ser confundida com distribui&ccedil;&atilde;o de lucros, que &eacute; o valor pago ao s&oacute;cio como retorno do capital investido. Muitas vezes, o pr&oacute;-labore declarado do s&oacute;cio &eacute; menor que o sal&aacute;rio de um analista ou coordenador. &nbsp;Como resolver isso, por exemplo: em uma cl&iacute;nica m&eacute;dica na qual o s&oacute;cio tamb&eacute;m atua como m&eacute;dico, o correto seria remuner&aacute;-lo pelo atendimento (com base em mercado)e pela atua&ccedil;&atilde;o como diretor. Se houver lucro, ele seria distribu&iacute;do como dividendos, respeitado as reten&ccedil;&otilde;es para aumento de capital e constitui&ccedil;&atilde;o de reservas.

Dica #2. Se o im&oacute;vel que a empresa usa pertence ao s&oacute;cio e n&atilde;o h&aacute; cobran&ccedil;a adequada de aluguel, &eacute; necess&aacute;rio ajustar o n&uacute;mero. 
Essa &eacute; outra situa&ccedil;&atilde;o comum: &nbsp;o pr&eacute;dio est&aacute; no nome da pessoa f&iacute;sica, mas ela, por alguma raz&atilde;o, n&atilde;o cobra aluguel, ou quando cobra, o valor n&atilde;o est&aacute; compat&iacute;vel com o valor de mercado. Sem entrar no m&eacute;rito da discuss&atilde;o tribut&aacute;ria e mesmo cont&aacute;bil (IFRS-16), faz muito sentido economicamente que o valor do aluguel seja contabilizado como um recurso consumido pela opera&ccedil;&atilde;o e impacte o lucro da atividade. Sem esse procedimento, o lucro n&atilde;o representa a realidade econ&ocirc;mica.&nbsp; 
 
Dica #3. Considere o custo de oportunidade do capital pr&oacute;prio como uma despesa econ&ocirc;mica &ndash; no resultado gerencial 
Embora n&atilde;o permitida pelas regras cont&aacute;beis, economicamente existe um custo de oportunidade do capital pr&oacute;prio, ou seja, se a sua empresa &eacute; pouco endividada, e opera com muito capital pr&oacute;prio, considere incluir um valor relativo ao que voc&ecirc; como s&oacute;cio abriu m&atilde;o ao deixar esse recurso na empresa. Um exemplo simples: se o Lucro L&iacute;quido anual foi de 1 milh&atilde;o, se o Patrim&ocirc;nio L&iacute;quido no in&iacute;cio do per&iacute;odo era de 5 milh&otilde;es, e o custo de oportunidade fosse de 15 % ao ano, representando 0,75 milh&atilde;o, nesse caso a empresa teria um lucro econ&ocirc;mico de 0,25 milh&atilde;o. Nesse exemplo, houve uma cria&ccedil;&atilde;o de valor para o acionista, a empresa conseguiu remunerar o que ele abriu m&atilde;o por ter deixado o recurso na empresa e ainda gerou uma sobra.

Pense em fazer esses ajustes na apura&ccedil;&atilde;o do resultado gerencial da sua empresa para voc&ecirc; calcular o lucro econ&ocirc;mico.

Na pr&oacute;xima coluna volto com outras dicas.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Mackenzie. Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting e Consulcamp. S&oacute;cio da True Port Advisors. Diretor de canais da Traad Wealth Management. Apresentador do Programa Gest&atilde;o Por Quem Faz. Instagram@prof.oyadomari &nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

 
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Dezembro &eacute; o m&ecirc;s das confraterniza&ccedil;&otilde;es, as chamadas festas da firma. Contudo, em termos empresariais, &eacute; tamb&eacute;m o m&ecirc;s que as companhias aproveitam para fazer um misto de balan&ccedil;o das conquistas do ano que est&aacute; sendo encerrado e um planejamento para o pr&oacute;ximo ano.&nbsp;

Na realidade, &eacute; bem curioso que tenhamos essa divis&atilde;o do tempo em per&iacute;odos, pois muita gente acha que essa divis&atilde;o do tempo seguindo o calend&aacute;rio tradicional &eacute; uma conven&ccedil;&atilde;o que gera uma certa in&eacute;rcia durante o ano, j&aacute; que alguns usam isso como justificativa para n&atilde;o fazer nada agora, principalmente quando j&aacute; conseguiram resultados positivos al&eacute;m das metas estabelecidas.

&ldquo;Vamos deixar para fazer isso para o pr&oacute;ximo ano, esse ano j&aacute; fizemos muito, atingimos as metas&rdquo;, alegam alguns. &ldquo;Vamos antecipar algumas despesas e investimentos, pois o lucro e o caixa j&aacute; est&atilde;o acima do or&ccedil;ado&rdquo;, dizem outros. Na realidade, isso parece ser mais um desvirtuamento ou um entendimento inadequado do significado do planejamento. Al&eacute;m disso, pode ser principalmente uma forma de se proteger contra m&aacute;s avalia&ccedil;&otilde;es de desempenho, criando &ldquo;gorduras or&ccedil;ament&aacute;rias&rdquo; para o pr&oacute;ximo per&iacute;odo de avalia&ccedil;&atilde;o.

No livro Contabilidade Gerencial Ferramentas para melhoria de desempenho, defendemos que a avalia&ccedil;&atilde;o de desempenho possa ser feita tendo como base o or&ccedil;amento (&ecirc;nfase no planejado), o desempenho no ano passado (&ecirc;nfase em melhoria cont&iacute;nua), e por fim com base no desempenho do concorrente (&ecirc;nfase no competidor). J&aacute; vi casos de empresas que simplesmente n&atilde;o tinham metas, mas que, por tr&aacute;s, tinham a ideia de sempre realizar novos projetos de melhoria, principalmente para avalia&ccedil;&atilde;o dos diretores. J&aacute; o desempenho baseado no concorrente faz muito sentido quando os resultados s&atilde;o dependentes de vari&aacute;veis afetadas pelas chamadas &ldquo;incertezas estrat&eacute;gicas&rdquo;, ou seja, podem ter muita volatilidade. &Eacute; a&iacute; que a ideia de se comparar com o concorrente se torna &uacute;til, pois foi melhor quem soube lidar melhor com as incertezas.

O desempenho baseado nas metas &eacute; o feij&atilde;o com o arroz, mas que sabemos que tamb&eacute;m tem muitos problemas, principalmente quando o or&ccedil;amento e as metas ficam engessadas, inating&iacute;veis ou com muitas folgas. Nessa hora, se recomenda que a administra&ccedil;&atilde;o se baseie por princ&iacute;pios &eacute;ticos e de excel&ecirc;ncia. Em geral, um equil&iacute;brio entre or&ccedil;amento, competidor e ano passado tem sido o crit&eacute;rio de avalia&ccedil;&atilde;o de desempenhado mais adequado para muitas organiza&ccedil;&otilde;es.

Finalizando o argumento favor&aacute;vel ao conceito de quebrar o tempo em calend&aacute;rio &eacute; que que, com a delimita&ccedil;&atilde;o deles, n&oacute;s colocamos prazos e objetivos e nos damos a liberdade de avaliar, retrospectivamente, se conseguimos atingir por m&eacute;rito e/ou por sorte, mas tamb&eacute;m em avaliar os erros e poder aprender com eles. Fechar um ciclo e fazer a avalia&ccedil;&atilde;o tamb&eacute;m d&aacute; uma sensa&ccedil;&atilde;o de colocar algumas coisas no passado e poder reabrir um novo ciclo, alimentando a empresa de novas esperan&ccedil;as, com novos objetivos a serem conquistados.&nbsp; 
Espero que os leitores tenham conseguido atingir boa parte dos seus objetivos em 2024. Desejo um Feliz 2025, com novas esperan&ccedil;as e sonhos j&aacute; que &ldquo;A &nbsp; hist&oacute;ria n&atilde;o tem fim, continua sempre que voc&ecirc; responde sim &agrave; sua imagina&ccedil;&atilde;o&rdquo; (Guilherme Arantes, Brincar de Viver). 
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No &uacute;ltimo m&ecirc;s, fiquei alguns dias no hospital. Embora minha situa&ccedil;&atilde;o n&atilde;o tenha sido grave, esse per&iacute;odo me proporcionou algumas reflex&otilde;es a respeito da vida e do trabalho. Eu tinha alguns cursos programados, dos quais n&atilde;o pude participar. Felizmente, meus colegas me substitu&iacute;ram de forma brilhante. Ali eu aprendi que n&atilde;o somos insubstitu&iacute;veis, mas tamb&eacute;m fiquei com algumas reflex&otilde;es: &ldquo;e se eu desaparecesse amanh&atilde;, ainda teria alguma coisa para passar para algu&eacute;m?&rdquo; &ldquo;O que eu deveria ter feito para que algum conhecimento que eu ainda n&atilde;o havia passado aos meus alunos ainda pudesse ser compartilhado?&rdquo; &ldquo;E as minhas ideias de projetos corporativos que ainda n&atilde;o foram colocadas no papel?&rdquo; &ldquo;O que eu deveria ter feito?&rdquo; &ldquo;E as conversas familiares, o que teria ficado pendente de ser falado e de ser resolvido?&rdquo;

Coincidentemente, gravei um epis&oacute;dio do meu podcast &ldquo;Gest&atilde;o por quem faz&rdquo; com empres&aacute;rios cujos dois dos seus s&oacute;cios faleceram em menos de um ano por causas naturais e totalmente imprevistas. Coincidentemente ou n&atilde;o, esses dois empres&aacute;rios, tio e sobrinho, conduziram um processo de sucess&atilde;o no qual o sobrinho assumiu a posi&ccedil;&atilde;o anteriormente ocupada pelo tio. Embora eles tivessem passado por esse evento inesperado, a sucess&atilde;o foi facilitada pela implementa&ccedil;&atilde;o de mecanismos de governan&ccedil;a, mas n&atilde;o se pode negar que muito provavelmente ela foi acelerada pelos eventos de falecimentos.

Nesse mesmo m&ecirc;s, conheci uma pessoa cujo familiar, um empres&aacute;rio, faleceu e deixou a ela a incumb&ecirc;ncia de vender ou liquidar a empresa e fazer a distribui&ccedil;&atilde;o entre algumas pessoas que ela listou antes de falecer.&nbsp;

Todas essas situa&ccedil;&otilde;es me levaram a escrever esse artigo. Por isso, convido voc&ecirc;, que &eacute; um empres&aacute;rio, executivo ou um especialista, a refletir sobre as seguintes quest&otilde;es:&nbsp;

&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;O que voc&ecirc; est&aacute; fazendo para conduzir a sucess&atilde;o da sua empresa?&nbsp; 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Tem como h&aacute;bito compartilhar os projetos que vem conduzido com algum diretor ou gerente da sua organiza&ccedil;&atilde;o? 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Tem como h&aacute;bito registrar ou compartilhar os insights que teve ao longo do seu trabalho? 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Tem como h&aacute;bito fazer reuni&otilde;es com clientes, fornecedores e funcion&aacute;rios com a participa&ccedil;&atilde;o de outras pessoas da sua organiza&ccedil;&atilde;o? 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;J&aacute; pensou em um plano B para caso voc&ecirc; fique impossibilitado de atuar por algum per&iacute;odo que seja cr&iacute;tico para sua empresa? 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Caso tenha uma empresa familiar, voc&ecirc; j&aacute; tem uma holding que tenha acomodado os familiares para que esse processo de sucess&atilde;o seja assertivo e r&aacute;pido? 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Tem conversado com seus familiares para procurar algu&eacute;m que se interesse pelo neg&oacute;cio e possa ser eventualmente desenvolvido para a sucess&atilde;o? E em caso negativo, quais encaminhamentos estariam sendo contemplados? Encerramento ou venda da empresa?

Arrisco a dizer que, provavelmente, de dez empres&aacute;rios que lerem esse artigo e que precisam de sucess&atilde;o, apenas dois estejam fazendo alguns desses itens listados. Entendo tamb&eacute;m que &eacute; natural do ser humano n&atilde;o pensar na finitude, mas que devemos refletir que ela &eacute; uma das &uacute;nicas certezas da vida. Por isso, pensando na continuidade do seu legado e na sustentabilidade da sua empresa, faz muito sentido e &eacute; importante voc&ecirc; pensar e agir visando o futuro.&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &eacute; Doutor em Controladoria e Professor do Insper e Mackenzie. Membro dos Conselhos Consultivos da HVAR e Consulcamp. S&oacute;cio da True Port Advisors. Apresentador do Programa Gest&atilde;o Por Quem Faz. https://www.youtube.com/@GestaoPorQuemFaz &nbsp;@prof.oyadomari - &nbsp;https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ 
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Na reportagem do Valor&sup1; de 10.09.2024, uma consultoria internacional, com base em uma grande pesquisa, recomendou que a avalia&ccedil;&atilde;o de desempenho deve sair de um modelo baseado em produtividade para um modelo mais qualitativo. Ela tamb&eacute;m chama de d&eacute;ficit de imagina&ccedil;&atilde;o a atual e crescente falta de profissionais criativos.&nbsp;

Neste artigo, vou me inspirar nessa pesquisa utilizada pelo Valor e tamb&eacute;m em artigos nos quais j&aacute; tinha abordado a imperfei&ccedil;&atilde;o dos indicadores de desempenho para refletir sobre um aspecto complementar: a remunera&ccedil;&atilde;o de profissionais especialistas.&nbsp;

A constata&ccedil;&atilde;o mais presente no ambiente empresarial sobre pessoas &eacute; que h&aacute; uma grande escassez de m&atilde;o de obra qualificada, isso &nbsp;em um momento em que se enfatiza que o diferencial das empresas de sucesso s&atilde;o as pessoas. Portanto, a iniciativa mais &oacute;bvia &eacute; que as empresas deveriam criar pol&iacute;ticas de atratividade e reten&ccedil;&atilde;o das pessoas qualificadas enquanto lidam com a qualifica&ccedil;&atilde;o dos profissionais, os quais potencialmente seriam os pr&oacute;ximos a ocupar essas posi&ccedil;&otilde;es. Apoiar a forma&ccedil;&atilde;o de pessoas em est&aacute;gios iniciais n&atilde;o parece ser uma pr&aacute;tica das empresas porque n&atilde;o h&aacute; garantia que esse profissional em forma&ccedil;&atilde;o v&aacute; compor o quadro de funcion&aacute;rios da empresa. Quem percebeu esse gap se antecipou e criou programas e at&eacute; unidades de neg&oacute;cios para forma&ccedil;&atilde;o pr&oacute;pria de pessoal, que &eacute; o caso de hospitais, escolas de ingl&ecirc;s, bancos e consultorias de investimentos.&nbsp;

A falta de profissionais qualificados &eacute; mais cr&iacute;tica em empresas nas quais h&aacute; uma necessidade maior de pessoal com altos n&iacute;veis de capital intelectual em termos de habilidades t&eacute;cnicas. &nbsp;Minha reflex&atilde;o &eacute; que muitas empresas que dependem desse capital intelectual ainda n&atilde;o o reconhecem financeiramente, principalmente em contextos em que o desempenho &eacute; &nbsp;avaliado com base em quantidade e produtividade, e aspectos como a qualidade do trabalho ou da inova&ccedil;&atilde;o, ou ainda do compartilhamento do conhecimento, n&atilde;o s&atilde;o considerados. Isso &eacute; particularmente forte em empresas nas quais o funcion&aacute;rio que tem contato direto com a situa&ccedil;&atilde;o problema, ou seja, com o cliente, possui um desempenho muito acima da m&eacute;dia, que pode fazer a diferen&ccedil;a em termos da avalia&ccedil;&atilde;o do n&iacute;vel de satisfa&ccedil;&atilde;o com o servi&ccedil;o. Os servi&ccedil;os at&eacute; podem ser padronizados, mas h&aacute; um &ldquo;tempero&rdquo; a mais colocado por esse profissional.

Considere o caso de uma empresa em que os profissionais s&atilde;o divididos em categorias por voca&ccedil;&atilde;o ou mesmo por fun&ccedil;&atilde;o, e que muitos sejam remunerados por hora trabalhada, considerando faixas de remunera&ccedil;&atilde;o compat&iacute;veis com a fun&ccedil;&atilde;o ou modo de contrata&ccedil;&atilde;o. Para esse profissional - seja ele um analista de banco de dados, um consultor, um advogado, um professor, um m&eacute;dico, um educador f&iacute;sico, um comiss&aacute;rio de bordo etc. - ter uma maior remunera&ccedil;&atilde;o, ele precisa se envolver em mais projetos, atender mais clientes, pacientes, alunos, voos, etc., uma vez que ele j&aacute; pode ter atingido o m&aacute;ximo em termos de carreira horizontal e a busca por cargos gerenciais pode n&atilde;o ser um objetivo desse profissional. E &eacute; a&iacute; que mora o perigo, pois, para ganhar mais, ele precisaria trabalhar mais, o que pode at&eacute; parecer correto &agrave; primeira vista. Contudo, esse aumento de carga poderia impactar na qualidade da sa&uacute;de desse profissional e, consequentemente, na empresa.&nbsp;

Considere o caso de empresas de servi&ccedil;os profissionais. Nelas, para que os profissionais tenham uma remunera&ccedil;&atilde;o compat&iacute;vel com o n&iacute;vel de conhecimento e responsabilidade, eles precisam chegar ao n&iacute;veis mais superiores dessas empresas, o que &eacute; muito extenuante e longo em termos de tempo, principalmente considerando as expectavas das gera&ccedil;&otilde;es atuais. Nesse caso, &eacute; at&eacute; mais grave, pois os sal&aacute;rios s&atilde;o fixos e, quando se trabalha mais que o m&aacute;ximo permitido, essas horas extras geralmente ficam em um banco de horas. Ou seja, os profissionais tamb&eacute;m n&atilde;o conseguem aumentar suas remunera&ccedil;&otilde;es, a menos que sejam promovidos.&nbsp;

Logo, o caminho natural para alguns profissionais &eacute; sair para trabalhar em outras organiza&ccedil;&otilde;es ou criar o seu pr&oacute;prio neg&oacute;cio. Os empreendedores, que s&atilde;o poucos, se arriscam a montar empresas concorrentes perpetuando o mesmo modelo. Parece que o senso comum &eacute; que esse alto turnover faz parte do modelo de neg&oacute;cio, onde a ideia &eacute; que se pague para aprender e, depois de um certo tempo, eles sejam substitu&iacute;dos por novos funcion&aacute;rios. A reflex&atilde;o &eacute; que esse tipo de ind&uacute;stria tem atra&iacute;do menos novos talentos e acaba sofrendo por escassez de m&atilde;o de obra qualificada, que &eacute; praticamente um requerimento natural por se tratar de empresas que vendem expertise. Poucas pessoas aguentam esperar para terem uma remunera&ccedil;&atilde;o elevada, o que normalmente s&oacute; acontece quando se tornam s&oacute;cios. Ali&aacute;s, muitas n&atilde;o querem sociedade pois sabem o sacrif&iacute;cio para chegar l&aacute;, ou simplesmente n&atilde;o t&ecirc;m voca&ccedil;&atilde;o. Ent&atilde;o, a sa&iacute;da se torna o caminho natural, e a qualidade dos servi&ccedil;os pode ser comprometida. Ressalto que estou falando de modelo de partnership de verdade.

Deixo aqui uma pergunta: como esses profissionais seriam estimulados extrinsecamente a abrir oportunidades para os colegas tamb&eacute;m poderem trabalhar mais, se isso significaria que eles trabalhariam menos e consequentemente ganhariam menos? Como eles se motivariam a compartilhar o conhecimento acumulado e desenvolver e formar novos profissionais, se isso implicaria em perda de remunera&ccedil;&atilde;o?. N&atilde;o estou aqui defendendo que todos tenham remunera&ccedil;&atilde;o vari&aacute;vel, at&eacute; porque existe a discuss&atilde;o que o excesso de motiva&ccedil;&atilde;o extr&iacute;nseca pode diminuir a motiva&ccedil;&atilde;o intr&iacute;nseca.&nbsp;

Em tempos de economia de servi&ccedil;os, baseada na inova&ccedil;&atilde;o e dependente do capital intelectual, acho que faz sentido pensar sobre isso. A remunera&ccedil;&atilde;o diferenciada pela qualidade da entrega, e n&atilde;o estou somente falando de projetos, mas tamb&eacute;m de desenvolvimento de pessoas e de contribui&ccedil;&atilde;o para a inova&ccedil;&atilde;o, que geralmente &eacute; fruto de muito esfor&ccedil;o de capacita&ccedil;&atilde;o e experimenta&ccedil;&atilde;o, pode fazer a diferen&ccedil;a nas empresas que precisam de profissionais com esse perfil. A gest&atilde;o do capital humano ainda tem muito que evoluir no Brasil.

&sup1; <a href="https://valor.globo.com/carreira/noticia/2024/09/10/8-tendencias-globais-de-capital-humano-em-2024.ghtml">https://valor.globo.com/carreira/noticia/2024/09/10/8-tendencias-globais-de-capital-humano-em-2024.ghtml</a>

&nbsp;Jos&eacute; Carlos Oyadomari &eacute; Doutor em Controladoria e Professor pelo Insper e Mackenzie. Membro dos Conselhos Consultivos da HVAR e Consulcamp. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. Apresentador do Programa Gest&atilde;o Por Quem Faz. <a href="https://www.youtube.com/@GestaoPorQuemFaz">https://www.youtube.com/@GestaoPorQuemFaz</a> 
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Os covenants s&atilde;o cl&aacute;usulas estabelecidas nos contratos de d&iacute;vida e t&ecirc;m como finalidade proteger os interesses dos credores por meio da quebra da assimetria informacional ao determinar que os devedores devam dar transpar&ecirc;ncia e apresentar &iacute;ndices financeiros preestabelecidos. Caso o devedor quebre os covenants, isto &eacute;, apresente &iacute;ndices que n&atilde;o estejam em conformidade com os que foram acordados, as penalidades geralmente s&atilde;o o vencimento antecipado da d&iacute;vida, e/ou o aumento da taxa de juros e/ou ainda a amplia&ccedil;&atilde;o das garantias.

Em outras palavras, os covenants foram feitos para induzir o comportamento dos devedores a manterem condi&ccedil;&otilde;es financeiras saud&aacute;veis &agrave; luz do credor, o que estimularia o devedor a agir preventivamente para n&atilde;o quebrar os covenants, pois isso tem consequ&ecirc;ncias graves para a situa&ccedil;&atilde;o financeira da empresa. Ou seja, aquilo que j&aacute; n&atilde;o est&aacute; bom, poderia piorar.

O meu entendimento &eacute; o que a ado&ccedil;&atilde;o dos covenants, seja nos contratos entre credores e devedores, mas tamb&eacute;m entre acionistas e diretoria, &eacute; muito salutar. Ao dar transpar&ecirc;ncia aos indicadores escolhidos e aos respectivos &iacute;ndices, o devedor pode se beneficiar pois, em uma postura diligente e preventiva, ele pode monitorar esses n&uacute;meros, al&eacute;m de ter o benef&iacute;cio do monitoramento por terceiros, no caso os credores, estarem olhando para a situa&ccedil;&atilde;o financeira da organiza&ccedil;&atilde;o. Quando estabelecidos entre acionistas e executivos, os benef&iacute;cios tamb&eacute;m s&atilde;o claros: ao mesmo tempo que determina o risco que os acionistas est&atilde;o dispostos a correr tamb&eacute;m coloca um patamar de autonomia sobre o qual os diretores podem fazer a gest&atilde;o da empresa, determinando os limites. Eu brinco que, se o cunhado for nomeado CEO do grupo, &eacute; hora de adotar os covenants. Se h&aacute; obriga&ccedil;&otilde;es para cumprir, tem que acordar mais cedo, trabalhar mais duro e com mais efic&aacute;cia e efici&ecirc;ncia.

Entendo tamb&eacute;m que os covenants deveriam ser adotados por v&aacute;rios fornecedores de recursos, al&eacute;m dos bancos e acionistas. O pr&oacute;prio governo deveria determinar um limite para o endividamento com tributos. Evidentemente, j&aacute; existem algumas pr&aacute;ticas, como a suspens&atilde;o da inscri&ccedil;&atilde;o estadual por alguns governos estaduais, mas essas regras deveriam estar mais claras para os devedores. Obviamente, todos deveriam pagar em dia, mas o ponto &eacute; que os devedores, principalmente os contumazes, deveriam ser informados de que h&aacute; um prazo ou um valor a partir dos quais a licen&ccedil;a fiscal para operar passaria a n&atilde;o ter mais validade.&nbsp;

Ricardo Cardoso, CEO da Enforce, uma empresa de gest&atilde;o de ativos il&iacute;quidos, em uma entrevista que concedeu a mim no programa &ldquo;Gest&atilde;o por quem faz&rdquo;, aborda a necessidade de um processo de cobran&ccedil;a mais &aacute;gil tanto para d&iacute;vidas banc&aacute;rias como para tribut&aacute;rias. Isso, defende ele, poderia ter um efeito na redu&ccedil;&atilde;o da taxa de juros e processos de concorr&ecirc;ncia mais saud&aacute;veis.

A exist&ecirc;ncia de covenants com penalidades mais dr&aacute;sticas, entendo eu, tamb&eacute;m seria salutar, pois muitas empresas postergam a necess&aacute;ria reestrutura&ccedil;&atilde;o e acabam gerando situa&ccedil;&otilde;es insol&uacute;veis que podem passar para as pr&oacute;ximas gera&ccedil;&otilde;es de herdeiros. Talvez com as penalidades, a situa&ccedil;&atilde;o poderia ser resolvida, os executivos teriam que fazer a li&ccedil;&atilde;o de casa e promover a reestrutura&ccedil;&atilde;o operacional e financeira. Em &uacute;ltima inst&acirc;ncia poderia culminar com a venda ou mesmo que para isso custasse o fechamento da empresa e consequentemente dos empregos. A reestrutura&ccedil;&atilde;o n&atilde;o tardia minimizaria os custos econ&ocirc;micos e sociais para o empres&aacute;rio, os empregados e a sociedade.

O tema &eacute; complexo e delicado, mas entendo que a ado&ccedil;&atilde;o de limites for&ccedil;aria as empresas a promoverem a reestrutura&ccedil;&atilde;o e poderia ser ben&eacute;fica se feita antes da situa&ccedil;&atilde;o ficar incontorn&aacute;vel. Minha recomenda&ccedil;&atilde;o &eacute; que preventivamente a sua empresa estabele&ccedil;a covenants para todas as d&iacute;vidas, banc&aacute;rias, tribut&aacute;rias e de outra natureza. Isso vai ligar os mecanismos de alerta para voc&ecirc; se antecipar aos problemas.&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &eacute; Doutor em Controladoria e Professor pelo Insper e Mackenzie. Membro dos Conselhos Consultivos da HVAR e Consulcamp. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. Apresentador do Programa Gest&atilde;o Por Quem Faz. <a href="https://www.youtube.com/@GestaoPorQuemFaz">https://www.youtube.com/@GestaoPorQuemFaz</a> 
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A literatura e a pr&aacute;tica valorizam bastante o crescimento empresarial como estrat&eacute;gia. Ganhar market-share por meio de novos mercados e produtos ou vendendo mais para os clientes atuais s&atilde;o sempre estrat&eacute;gias receitadas como importantes para obter desempenho superior.

Estrat&eacute;gias de Crescimento

&Eacute; natural que, se a empresa tem um cen&aacute;rio externo de muitas oportunidades e tem muitos pontos fortes em rela&ccedil;&atilde;o aos concorrentes, a macroestrat&eacute;gia seja mesmo o crescimento. Mesmo que isso n&atilde;o seja uma estrat&eacute;gia deliberada, o crescimento pode ocorrer de forma natural e n&atilde;o planejada, pois os clientes pedem mais produtos pois a empresa est&aacute; tendo uma boa aceita&ccedil;&atilde;o pelo mercado

H&aacute; tamb&eacute;m o crescimento como estrat&eacute;gia deliberada por exemplo quando os fundos de private equity escolhem uma empresa que possa consolidar o setor e, para isso, adotam uma estrat&eacute;gia de crescimento por aquisi&ccedil;&atilde;o. Esse &eacute; o caso de grandes grupos em setores como farm&aacute;cias, supermercados, academias de gin&aacute;stica, universidades, laborat&oacute;rios de an&aacute;lises cl&iacute;nicas, hospitais, produtos de beleza, produtos de higiene pessoal, dentre tantos outros exemplos, e at&eacute; mesmo de padarias. Nesse meio de caminho os pequenos que conseguiram vender o controle se sa&iacute;ram melhores do que os que resistiram &agrave; venda ou encerrar o neg&oacute;cio antes da situa&ccedil;&atilde;o ficar pior e acabaram amargando grandes preju&iacute;zos. Os que sobreviveram provavelmente encontraram nichos n&atilde;o explorados pelas grandes empresas.

Nesses casos de consolida&ccedil;&atilde;o h&aacute; que considerar que o principal determinante do desempenho &eacute; o tamanho da empresa, que aumenta o poder de barganha com clientes e fornecedores, e gera ganhos de efici&ecirc;ncia por meio da dilui&ccedil;&atilde;o do custo da estrutura administrativa e comercial e at&eacute; de opera&ccedil;&otilde;es. Isso ainda ajuda a acessar recursos mais baratos para financiar as opera&ccedil;&otilde;es para expans&atilde;o de instala&ccedil;&otilde;es, novos neg&oacute;cios ainda deficit&aacute;rios no in&iacute;cio, e para capital de giro, considerando o ciclo de caixa desfavor&aacute;vel.

Mesmo a expans&atilde;o por meio de aquisi&ccedil;&otilde;es envolve riscos, pois a empresa deve ter capacidade de gerenciar esse crescimento, com pessoas, sistemas e estruturas que no m&iacute;nimo deem continuidade &agrave;s empresas adquiridas, evitando debandada de pessoas, clientes e engavetamento de projetos. Ali&aacute;s, esse ponto &eacute; o que talvez explique por que empresas p&oacute;s-IPO, e num ritmo de aquisi&ccedil;&atilde;o acelerado antes do IPO, passem a ter desempenhos piores, pois suas aquisi&ccedil;&otilde;es n&atilde;o foram adequadamente integradas em termos de equipes e tiveram perda de desempenho. Alinhamento de cultura, pr&aacute;ticas, sistemas de controle e remunera&ccedil;&atilde;o s&atilde;o importantes nesse momento. Na literatura de estrat&eacute;gia, conseguir integrar equipes em processos de aquisi&ccedil;&otilde;es de empresas &eacute; considerada uma capacidade.

Outro ponto que induz ao crescimento &eacute; que em alguns neg&oacute;cios isso se torna condi&ccedil;&atilde;o necess&aacute;ria para a sobreviv&ecirc;ncia. Muitas vezes o neg&oacute;cio &eacute; bom quando &eacute; pequeno ou grande, mas &eacute; ruim quando o tamanho &eacute; m&eacute;dio, isso decorre de uma s&eacute;rie de quest&otilde;es como regime fiscal, ganho de escala, aumento de complexidade com aumento da estrutura operacional e administrativa e mesmo regulat&oacute;ria.

Portanto fica-se naquele ditado popular, se correr o bicho pega, se ficar o bicho come.

Entretanto crescer tem tamb&eacute;m riscos. Do ponto de vista financeiro h&aacute; aumento do custo fixo e num cen&aacute;rio que a venda tenha muita incerteza, acaba aumentando a volatilidade do lucro operacional, portanto, aumenta-se custo fixo e se a venda cair, o lucro cai desproporcionalmente, conceito chamado de grau de alavancagem operacional.

Aquela m&aacute;xima cres&ccedil;a consistentemente primeiro para depois aumentar o custo fixo &eacute; boa do ponto de vista financeiro, mas pode ser ruim do ponto de vista da qualidade operacional, com riscos de atrasar pedidos, diminuir a qualidade dos produtos e aumento dos custos com horas extras e manuten&ccedil;&atilde;o

Existem tamb&eacute;m algumas armadilhas que impulsionam as empresas a crescer. H&aacute; que se tomar cuidado com algumas promessas vendidas aos empres&aacute;rios que estes poder&atilde;o, em pouco tempo, abrir o capital da empresa fazendo o IPO na Bolsa. Vi um exemplo em que uma empresa de servi&ccedil;os que passou a ter esse objetivo, aumentou a estrutura administrativa, passou a contratar os profissionais no regime CLT, criou holding, avaliou a marca etc. O que aconteceu nesse caso foi que houve uma crise no mercado, as receitas ca&iacute;ram e novos projetos n&atilde;o apareceram. Como a estrutura de custos fixos estava engessada, a empresa demorou para reagir, acabou amargando um enorme preju&iacute;zo e teve que se endividar no mercado financeiro e com tributos. Portanto, &eacute; importante avaliar bem essas promessas.

Outro risco &eacute; dimensionar a estrutura baseado em melhores pr&aacute;ticas que muitas vezes n&atilde;o s&atilde;o adequadas ao tamanho ou complexidade da empresa. Vejam esses dois exemplos: (1) Uma pequena empresa que vendeu muito durante a pandemia da COVID-19, ficou com um bom caixa, mas a&iacute; aumentou demais a estrutura. Contratou um CEO que veio do mercado e que acabou n&atilde;o se adaptando em uma empresa com falta de estrutura e n&atilde;o desempenhou bem. Resultado: o CEO foi demitido, posteriormente outro CEO e um CFO foram contratados, mas tamb&eacute;m n&atilde;o entregaram bons resultados. O caixa &ldquo;derreteu&rdquo;, e a empresa ficou endividada em um alto patamar. No final, um membro da fam&iacute;lia assumiu a dire&ccedil;&atilde;o a um custo bem menor e apresentou resultados melhores; (2) O segundo caso &eacute; de uma empresa que j&aacute; est&aacute; em opera&ccedil;&atilde;o h&aacute; mais de 5 anos, mas os s&oacute;cios ainda consideram que a empresa &eacute; uma start-up, e ainda gastam dinheiro em eventos de apresenta&ccedil;&atilde;o/concursos de start-ups e tamb&eacute;m participando em cursos caros, aqueles que prometem que o participante vai ter solu&ccedil;&otilde;es m&aacute;gicas em 12 horas. Todos os fundadores trabalham na empresa e ainda contrataram um CFO de mercado. Ca&iacute;ram na armadilha dos altos custos fixos e tiveram que financiar os preju&iacute;zos com passivos tribut&aacute;rios e recursos de investidores-anjos e d&iacute;vidas junto aos familiares.

Esses casos, embora n&atilde;o sejam pass&iacute;veis de generaliza&ccedil;&atilde;o, mostram que &eacute; necess&aacute;rio avaliar os riscos do crescimento, tendo um certo ceticismo sobre teses que s&atilde;o apresentadas aos empres&aacute;rios. A m&aacute;xima &ldquo;alto retorno, alto risco&rdquo; precisa ser considerada na constru&ccedil;&atilde;o de cen&aacute;rios, em simula&ccedil;&otilde;es financeiras que envolvam c&aacute;lculos de probabilidades, e, no m&iacute;nimo, dentro de um cen&aacute;rio pessimista, um conservador e outro otimista.

A gest&atilde;o do crescimento precisa ser cuidadosa, tanto para aproveitar as oportunidades quanto para mitigar os riscos. Em rela&ccedil;&atilde;o aos riscos, as simula&ccedil;&otilde;es financeiras mais estressadas podem ajudar na discuss&atilde;o do tamanho de risco que ser&aacute; assumido. Simular o fluxo de caixa &eacute; fundamental, como fez corretamente um empres&aacute;rio do ramo de distribui&ccedil;&atilde;o. Ele percebeu que para diminuir a depend&ecirc;ncia de um fabricante precisava incluir novos fabricantes no portf&oacute;lio, mas que isso iria aumentar substancialmente o capital de giro e ao ver os n&uacute;meros, acionou de forma preventiva linhas de cr&eacute;dito. O risco evidentemente ainda vai continuar pois se a venda dos novos fabricantes n&atilde;o for adequada, a empresa ter&aacute; aumentado estoques e custos fixos, mas tomou-se a decis&atilde;o de forma consciente.

Na quest&atilde;o das oportunidades, a capacidade de vis&atilde;o estrat&eacute;gica e de alinhamento de cultura e valores s&atilde;o cruciais para executar o plano de crescimento. Nesse caso, &eacute; sempre bom evitar todos os vieses decis&oacute;rios e, para isso, uma equipe diversificada e com capacidade de racioc&iacute;nio cr&iacute;tico e baseado em evid&ecirc;ncias pode fazer a diferen&ccedil;a na qualidade da decis&atilde;o.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &eacute; doutor em controladoria e professor pelo Insper e Mackenzie. Membro do Comit&ecirc; Consultivo da HVAR Consulting. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

José Oyadomari

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