Como eu j&aacute; disse em artigos anteriores, o EBITDA &eacute; muito criticado, mas ao mesmo tempo muito utilizado. Para montar o EBITDA or&ccedil;ado, que &eacute; a gera&ccedil;&atilde;o potencial de caixa oriunda da opera&ccedil;&atilde;o, &nbsp;e projetar esse n&uacute;mero para a sua empresa, siga os passos a seguir.

Primeiro passo &ndash; Planeje a receita

Use a matriz de Ansoff para definir de onde vir&aacute; o crescimento da receita: dos produtos e clientes atuais ou de novos produtos e mercados.

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Segundo passo &ndash; Apure a margem de contribui&ccedil;&atilde;o por estrat&eacute;gia de crescimento e por produto ou fam&iacute;lia de produtos e servi&ccedil;os

Partindo das quantidades de cada produto ou servi&ccedil;o e dos pre&ccedil;os definidos no primeiro passo, orce os custos e despesas vari&aacute;veis, como os insumos (mat&eacute;ria-prima, embalagens, mercadorias para revenda), a comiss&atilde;o de vendas e a log&iacute;stica de distribui&ccedil;&atilde;o (fretes, armazenagem, tarifas de marketplaces, dentre outros). Para cada item, defina as iniciativas de melhoria, como renegociar com fornecedores, reduzir perdas, rever a pol&iacute;tica de comiss&otilde;es, otimizar rotas de entrega e revisar a ficha t&eacute;cnica, os insumos e os servi&ccedil;os terceirizados, dentre outras.

Com isso, voc&ecirc; ter&aacute; a margem de contribui&ccedil;&atilde;o dos produtos e servi&ccedil;os.

Assim, voc&ecirc; enxerga qual estrat&eacute;gia de crescimento mais contribui para cobrir os custos fixos e gerar EBITDA.

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Terceiro passo &ndash; Planeje os custos e despesas fixos operacionais desembols&aacute;veis

Classifique os custos e despesas fixos conforme o grau de controle que a empresa tem sobre eles. Essa classifica&ccedil;&atilde;o mostra onde cortar, onde manter e onde proteger o or&ccedil;amento.

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Outra forma de apresentar o or&ccedil;amento &eacute; por natureza de gasto. Informe o valor or&ccedil;ado de cada natureza e a varia&ccedil;&atilde;o em rela&ccedil;&atilde;o ao ano anterior. 
 
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N&atilde;o se esque&ccedil;a de olhar o quadro de pessoal, principalmente se sua empresa &eacute; intensiva em pessoas, acompanhando turnover, absente&iacute;smo, reajustes salariais por m&eacute;rito e diss&iacute;dios, promo&ccedil;&otilde;es, benef&iacute;cios e desempenho.

Quarto passo &ndash; Apure o EBITDA planejado

Com a receita, os custos e despesas vari&aacute;veis e os custos e despesas fixos or&ccedil;ados, voc&ecirc; chega ao EBITDA planejado. Compare o ano base com o or&ccedil;ado, em valor e em porcentagem da receita, e feche com a margem EBITDA: o EBITDA dividido pela receita l&iacute;quida. &Eacute; ela que mostra quanto de cada real vendido sobra para ajudar a pagar juros, impostos e investimentos, dividendos e evidentemente uma parte para capital de giro.

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Depois de elaborado e discutido, o or&ccedil;amento precisa ser executado e acompanhado m&ecirc;s a m&ecirc;s. M&atilde;os &agrave; obra!

No pr&oacute;ximo artigo, darei continuidade at&eacute; a proje&ccedil;&atilde;o do lucro l&iacute;quido, das contas de balan&ccedil;o, do fluxo de caixa e da rentabilidade.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Professor desde 1983, consultor, conselheiro de empresas, s&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A) e da Coplana Benef&iacute;cios Corporativos. Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial em controladoria. &Eacute; coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari site https://oyadomari.pro.br https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/

Como eu j&aacute; disse em artigos anteriores, o EBITDA &eacute; muito criticado, mas ao mesmo tempo muito utilizado. Para montar o EBITDA or&ccedil;ado, que &eacute; a gera&ccedil;&atilde;o potencial de caixa oriunda da opera&ccedil;&atilde;o, &nbsp;e projetar esse n&uacute;mero para a sua empresa, siga os passos a seguir.

<h2>Primeiro passo &ndash; Planeje a receita</h2>

Use a matriz de Ansoff para definir de onde vir&aacute; o crescimento da receita: dos produtos e clientes atuais ou de novos produtos e mercados.

<img alt="" src="/fotos/farol_colunas/1151/mg/Captura de tela 2026-11-10 195806.png" />

<h2>Segundo passo &ndash; Apure a margem de contribui&ccedil;&atilde;o por estrat&eacute;gia de crescimento e por produto ou fam&iacute;lia de produtos e servi&ccedil;os</h2>

Partindo das quantidades de cada produto ou servi&ccedil;o e dos pre&ccedil;os definidos no primeiro passo, orce os custos e despesas vari&aacute;veis, como os insumos (mat&eacute;ria-prima, embalagens, mercadorias para revenda), a comiss&atilde;o de vendas e a log&iacute;stica de distribui&ccedil;&atilde;o (fretes, armazenagem, tarifas de marketplaces, dentre outros). Para cada item, defina as iniciativas de melhoria, como renegociar com fornecedores, reduzir perdas, rever a pol&iacute;tica de comiss&otilde;es, otimizar rotas de entrega e revisar a ficha t&eacute;cnica, os insumos e os servi&ccedil;os terceirizados, dentre outras.

Com isso, voc&ecirc; ter&aacute; a margem de contribui&ccedil;&atilde;o dos produtos e servi&ccedil;os.

Assim, voc&ecirc; enxerga qual estrat&eacute;gia de crescimento mais contribui para cobrir os custos fixos e gerar EBITDA. 
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Terceiro passo &ndash; Planeje os custos e despesas fixos operacionais desembols&aacute;veis

Classifique os custos e despesas fixos conforme o grau de controle que a empresa tem sobre eles. Essa classifica&ccedil;&atilde;o mostra onde cortar, onde manter e onde proteger o or&ccedil;amento.

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Outra forma de apresentar o or&ccedil;amento &eacute; por natureza de gasto. Informe o valor or&ccedil;ado de cada natureza e a varia&ccedil;&atilde;o em rela&ccedil;&atilde;o ao ano anterior.

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N&atilde;o se esque&ccedil;a de olhar o quadro de pessoal, principalmente se sua empresa &eacute; intensiva em pessoas, acompanhando turnover, absente&iacute;smo, reajustes salariais por m&eacute;rito e diss&iacute;dios, promo&ccedil;&otilde;es, benef&iacute;cios e desempenho.

<h2>Quarto passo &ndash; Apure o EBITDA planejado</h2>

Com a receita, os custos e despesas vari&aacute;veis e os custos e despesas fixos or&ccedil;ados, voc&ecirc; chega ao EBITDA planejado. Compare o ano base com o or&ccedil;ado, em valor e em porcentagem da receita, e feche com a margem EBITDA: o EBITDA dividido pela receita l&iacute;quida. &Eacute; ela que mostra quanto de cada real vendido sobra para ajudar a pagar juros, impostos e investimentos, dividendos e evidentemente uma parte para capital de giro.

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Depois de elaborado e discutido, o or&ccedil;amento precisa ser executado e acompanhado m&ecirc;s a m&ecirc;s. M&atilde;os &agrave; obra!

No pr&oacute;ximo artigo, darei continuidade at&eacute; a proje&ccedil;&atilde;o do lucro l&iacute;quido, das contas de balan&ccedil;o, do fluxo de caixa e da rentabilidade.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Professor desde 1983, consultor, conselheiro de empresas, s&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A) e da Coplana Benef&iacute;cios Corporativos. Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial em controladoria. &Eacute; coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari site <a href="https://oyadomari.pro.br/">https://oyadomari.pro.br</a> https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/

Planejar &eacute; estabelecer os objetivos da empresa e definir como alcan&ccedil;&aacute;-los. Neste artigo, apresento cinco passos para elaborar o planejamento estrat&eacute;gico, acompanhados de quadros que orientam cada etapa. 
 
Primeiro passo &ndash; Defina os objetivos e envolva as pessoas 
 
Deixe claro o prop&oacute;sito do planejamento: avaliar a situa&ccedil;&atilde;o atual da empresa, estabelecer objetivos e orientar a gest&atilde;o. Envolva os s&oacute;cios e os principais gestores desde o in&iacute;cio. A participa&ccedil;&atilde;o na defini&ccedil;&atilde;o das a&ccedil;&otilde;es fortalece o compromisso com sua execu&ccedil;&atilde;o. 
 
Segundo passo &ndash; Analise o cen&aacute;rio externo 
 
Use a metodologia PESTEL para identificar mudan&ccedil;as no ambiente externo e classificar cada fator como oportunidade ou amea&ccedil;a.

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Terceiro passo &ndash; Analise o ambiente interno e construa a matriz SWOT 
 
Identifique as for&ccedil;as e fraquezas da empresa nas &aacute;reas operacional, comercial e financeira. Re&uacute;na essa an&aacute;lise &agrave;s oportunidades e amea&ccedil;as identificadas no PESTEL para compor a matriz SWOT.

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Quarto passo &ndash; Defina a postura estrat&eacute;gica 
 
A combina&ccedil;&atilde;o dos fatores predominantes na matriz SWOT indica a postura estrat&eacute;gica e orienta as principais escolhas da empresa.

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Quinto passo &ndash; Defina os fatores cr&iacute;ticos de sucesso e os objetivos estrat&eacute;gicos 
 
Fatores cr&iacute;ticos de sucesso s&atilde;o as poucas &aacute;reas essenciais em que a empresa precisa ter bons resultados para prosperar. Para cada dimens&atilde;o, estabele&ccedil;a o fator cr&iacute;tico, o objetivo, o indicador, a meta e duas ou tr&ecirc;s iniciativas. Essa estrutura &eacute; o ponto de partida do balanced scorecard.

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Agora &eacute; hora de colocar o planejamento estrat&eacute;gico em pr&aacute;tica. No pr&oacute;ximo artigo, abordarei o planejamento financeiro que &eacute; a etapa seguinte ao planejamento estrat&eacute;gico.

 
&nbsp;

A falta de m&atilde;o de obra qualificada &mdash; e at&eacute; mesmo n&atilde;o qualificada &mdash; &eacute; um problema relevante para as empresas brasileiras. Neste artigo, desenvolvo algumas reflex&otilde;es a partir da minha pr&aacute;tica empresarial e das observa&ccedil;&otilde;es que fa&ccedil;o da realidade das empresas com as quais trabalho. 
 
Al&eacute;m da dificuldade de atrair, existe a dificuldade de reter, gerando o fen&ocirc;meno chamado turnover. O turnover volunt&aacute;rio ocorre quando o pr&oacute;prio colaborador decide se desligar da empresa. 
 
Esse tipo certamente precisa ser considerado &agrave; parte. Por outro lado, uma boa quantidade dos desligamentos classificados como &quot;involunt&aacute;rios&quot; pode, na pr&aacute;tica, ser provocada pelo pr&oacute;prio funcion&aacute;rio - quando ele cria motivos para ser demitido, como o absente&iacute;smo (aus&ecirc;ncia ou afastamento n&atilde;o programado de um funcion&aacute;rio durante o expediente) recorrente ou o n&atilde;o cumprimento de tarefas. Em uma empresa, por exemplo, observou-se que o maior percentual de turnover estava concentrado na faixa salarial mais distante do teto do cargo. Nesse caso, a solu&ccedil;&atilde;o pareceu estar em j&aacute; admitir os novos funcion&aacute;rios em faixas salariais mais pr&oacute;ximas do topo. 
 
Mas nem sempre a resposta est&aacute; no sal&aacute;rio &mdash; &agrave;s vezes, est&aacute; na concess&atilde;o de benef&iacute;cios ou incentivos. 
 
Outro dia, o gerente de uma empresa me contou que os colaboradores da f&aacute;brica n&atilde;o aderiam ao plano de sa&uacute;de por causa do desconto em folha. Isso levanta duas perguntas. Primeira: esses mesmos funcion&aacute;rios tinham alto &iacute;ndice de absente&iacute;smo justificado por atestados m&eacute;dicos? Segunda: o que aconteceria se a empresa descontasse apenas um valor simb&oacute;lico do plano? Fa&ccedil;o essas perguntas porque, numa empresa do segmento de academias com a qual tive contato, o desconto do plano de sa&uacute;de &eacute; menor quanto mais tempo a pessoa trabalha na empresa &mdash; um mecanismo pensado para estimular a perman&ecirc;ncia, diminuindo a possibilidade do profissional procurar emprego em academias concorrentes. Conversando com uma colaboradora que trabalha em uma empresa de vigil&acirc;ncia, ela me disse que considerava uma gratifica&ccedil;&atilde;o mensal por assiduidade como parte da remunera&ccedil;&atilde;o ao comparar com outra proposta salarial que havia recebido, por outro lado tinha cancelado o plano de sa&uacute;de, por este ser muito limitado. Ou seja: bem desenhado, os benef&iacute;cios e incentivos ajudam a reduzir tanto o absente&iacute;smo quanto o turnover. 
 
Benef&iacute;cios: o que pode mudar o jogo 
 
As pessoas fazem contas. A quest&atilde;o da sa&uacute;de f&iacute;sica e mental importa hoje, principalmente, para os profissionais mais jovens &mdash; p&uacute;blico em que o turnover se concentra e que as empresas t&ecirc;m mais dificuldade de atrair para o primeiro emprego. Embora n&atilde;o existam estudos que comprovem essa rela&ccedil;&atilde;o causal de forma robusta, entendo que, na pr&aacute;tica, esse benef&iacute;cio j&aacute; faz diferen&ccedil;a relevante na composi&ccedil;&atilde;o do pacote de remunera&ccedil;&atilde;o. O mesmo racioc&iacute;nio vale para a exist&ecirc;ncia de uma academia no condom&iacute;nio: o morador calcula quanto isso representa de economia, al&eacute;m do ganho em comodidade. 
 
Por isso, mesmo que sua empresa seja pequena, faz sentido olhar para os benef&iacute;cios concedidos aos funcion&aacute;rios &mdash; plano de sa&uacute;de, seguro de vida, vale-refei&ccedil;&atilde;o, vale-alimenta&ccedil;&atilde;o, academia, aux&iacute;lio-escola &mdash; n&atilde;o mais como custo, mas como driver de resultado. As melhores empresas conseguem oferecer aos funcion&aacute;rios, em escala, coisas que seriam caras para estes comprarem &nbsp;individualmente: um bom plano de sa&uacute;de, acesso &agrave; academia e um seguro de vida saem muito mais caros quando contratados fora de um grupo. Por isso, vale pensar nessa estrat&eacute;gia mesmo em um neg&oacute;cio pequeno. No final das contas, a falta de profissionais, o alto turnover e o absente&iacute;smo tendem a sair mais caro para a empresa do que o investimento nesses benef&iacute;cios, tanto no curto quanto no m&eacute;dio prazo.&nbsp; 
 
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.). &nbsp;Consultor e conselheiro de empresas. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Atua sempre com foco em melhorar a Rentabilidade e a Governan&ccedil;a das empresas. Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br. 
&nbsp;

Muita gente me pergunta como eu classifico os indicadores de desempenho. Existem algumas classifica&ccedil;&otilde;es poss&iacute;veis, como &nbsp;monet&aacute;rios e n&atilde;o monet&aacute;rios, curto prazo e longo prazo, stakeholders e shareholders. Outros classificam em indicadores de liquidez, alavancagem, atividade, rentabilidade, margem, dentre outros. 
 
Nas minhas aulas, eu fa&ccedil;o uma din&acirc;mica em que o participante tem que &ldquo;ligar os pontos&rdquo;. Isto &eacute;, associar os indicadores com os diferentes objetivos e inten&ccedil;&otilde;es e, por fim, eu os estimulo a classificar esses indicadores em dimens&otilde;es, conforme segue: 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Efici&ecirc;ncia: geralmente tem como base a DRE, comparando os diferentes lucros e despesas, como porcentagem da receita. Esses indicadores s&atilde;o &uacute;teis para quem est&aacute; buscando melhorar a efici&ecirc;ncia da empresa. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Ciclo de Caixa: relacionados &agrave; gest&atilde;o dos prazos m&eacute;dios e gest&atilde;o do working capital (capital de giro). &Uacute;teis para quem precisa reduzir a Necessidade de Capital de Giro. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Rentabilidade: relacionados &agrave; gest&atilde;o do capital empregado de forma ampla, e onde h&aacute; uma preocupa&ccedil;&atilde;o com rentabilidade desse capital. &Uacute;teis se sua empresa busca melhorar a rentabilidade e criar valor de curto prazo. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Valuation: relacionados ao valor de longo prazo da empresa. Nestes, eu incluo receitas (principalmente para start-ups) e indicadores n&atilde;o monet&aacute;rios focados mais em stakeholders, que sinalizam o longo prazo da empresa. &nbsp;&Uacute;teis para quem quer criar valor de longo prazo. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Riscos: todos relacionados a endividamento, liquidez e os que impliquem em poss&iacute;veis mudan&ccedil;as abruptas no lucro e no caixa futuros. &Uacute;teis para balancear o conflito entre a busca de criar valor de curto e de longo prazo. 
 
Na figura abaixo, eu sintetizo todos eles, sem a pretens&atilde;o de exauri-los.

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A principal li&ccedil;&atilde;o que fica &eacute; aquela m&aacute;xima: &quot;diga-me como sou medido e eu lhe direi como vou agir&quot;. Portanto, comece identificando os objetivos empresariais e escolha os indicadores alinhados. Preferencialmente, atrele-os &agrave; remunera&ccedil;&atilde;o vari&aacute;vel dos executivos. N&atilde;o confie somente em um &uacute;nico indicador e declare sempre os princ&iacute;pios que nortearam a escolha, pois os indicadores podem ser imperfeitos (veja o texto que escrevi sobre isso https://www.faroldabahia.com.br/coluna/a-imperfeicao-dos-indicadores-de-desempenho-parte-2). 
 
Indicadores s&atilde;o iguais a pneus, tem que estar alinhados e balanceados. 
 
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.). S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor e conselheiro de empresas. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Atua sempre com foco em melhorar a Rentabilidade e a Governan&ccedil;a das empresas. Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br.

<h1>Recentemente participei de uma reuni&atilde;o com o s&oacute;cio de uma empresa de m&eacute;dio porte que queria uma proposta de consultoria sobre indicadores de gest&atilde;o. Em uma transcri&ccedil;&atilde;o n&atilde;o-literal, mas que passa a ideia geral, ele resumiu a situa&ccedil;&atilde;o mais ou menos assim: &ldquo;professor, a empresa cresceu, &eacute; lucrativa e n&atilde;o temos d&iacute;vidas, temos um bom produto e qualidade na produ&ccedil;&atilde;o e no comercial. Agora, eu vou assumir como diretor-geral no lugar dos fundadores. S&oacute; que, na pr&aacute;tica, a gente n&atilde;o tem os n&uacute;meros fechados &mdash; n&atilde;o temos precis&atilde;o dos grandes n&uacute;meros, e pior, n&atilde;o existe uma rotina de prestar contas desses n&uacute;meros. Sabe aqueles indicadores que eu aprendi no seu curso, n&atilde;o tenho nenhum daqueles de forma organizada.&rdquo;</h1>

Esse relato &eacute; bem comum entre m&eacute;dias empresas. Muitas s&atilde;o bem gerenciadas no comercial e na opera&ccedil;&atilde;o, d&atilde;o lucro, mas est&atilde;o passando por uma troca de comando &mdash; e quem assume, geralmente sem ter vivido o dia a dia do antecessor e sem a bagagem necess&aacute;ria, tem pouco espa&ccedil;o para errar. Toda mudan&ccedil;a de processo tamb&eacute;m precisa ser conduzida aos poucos, para que quem comanda a empresa entenda o motivo antes de aprovar as mudan&ccedil;as. Por isso &eacute; super importante que quem comanda a empresa adquira conhecimento conceitual para facilitar o processo de mudan&ccedil;a, ou seja treinamento faz a diferen&ccedil;a no processo de mudan&ccedil;a.

Na pr&aacute;tica, o que mais vejo &eacute; esse quadro: (1) a contabilidade cuida da parte fiscal, mas sem apoiar a gest&atilde;o; (2) os sistemas ERP geram relat&oacute;rio de caixa, quando muito, mas n&atilde;o de resultado; (3) no fim, a empresa fica sem indicadores de gest&atilde;o. No melhor cen&aacute;rio &mdash; produto bom, boa opera&ccedil;&atilde;o, boa &aacute;rea comercial &mdash; o lucro aparece, mas ningu&eacute;m sabe de onde ele vem nem onde d&aacute; para melhorar. No pior cen&aacute;rio, essa falta de controle j&aacute; compromete a pr&oacute;pria qualidade da gest&atilde;o e, consequentemente, dos n&uacute;meros. 

Abaixo est&aacute; um checklist r&aacute;pido para voc&ecirc; avaliar a qualidade dos controles gerenciais da sua empresa. Para cada pergunta que a resposta for &ldquo;n&atilde;o&rdquo;, vem uma sugest&atilde;o de por onde come&ccedil;ar a mudar.

<table class="Table" style="border-collapse:collapse; border:solid black 1.0pt" width="623">
	<tbody>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; background:#e8e8e8; width:198.2pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			Pergunta
			</td>
			<td style="border:solid black 1.0pt; background:#e8e8e8; width:269.25pt; border-left:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			Se a resposta for &ldquo;n&atilde;o&rdquo;...
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Voc&ecirc; sabe o quanto entrou e saiu de caixa esse m&ecirc;s, de fato?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			Comece registrando todas as entradas e sa&iacute;das, separadas por tipo: fornecedores, folha, investimentos, impostos, distribui&ccedil;&atilde;o de lucro, pagamento de empr&eacute;stimo, etc.. Separe tamb&eacute;m o que &eacute; opera&ccedil;&atilde;o, o que &eacute; investimento e o que &eacute; financiamento.
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Hoje, voc&ecirc; sabe quanto tem em caixa, a receber e a pagar?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			No fechamento do m&ecirc;s, pe&ccedil;a ao financeiro a posi&ccedil;&atilde;o no &uacute;ltimo dia &uacute;til. Acompanhe esse n&uacute;mero com regularidade.
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Voc&ecirc; sabe o valor do seu estoque?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			Controle b&aacute;sico: mat&eacute;ria-prima, produtos em processo e produtos prontos. Primeiro controle a movimenta&ccedil;&atilde;o f&iacute;sica, depois atribua e mensure o valor.
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Voc&ecirc; sabe quanto deve a bancos e quanto tem de imposto parcelado?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			Item essencial. Pe&ccedil;a esse n&uacute;mero para a contabilidade e para o financeiro.
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Voc&ecirc; sabe sua margem de contribui&ccedil;&atilde;o por compet&ecirc;ncia?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			Saber quanto sobra da venda, depois de tirar o custo vari&aacute;vel do produto ou servi&ccedil;o e as despesas vari&aacute;veis, para cobrir os custos e despesas fixas &eacute; um item essencial. Mesmo com custo estimado, vale ter esse n&uacute;mero. Para ter a margem bruta, &eacute; necess&aacute;rio fazer o custo integrado com a contabilidade.
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Voc&ecirc; sabe quanto a empresa &ldquo;gera&rdquo; de resultado operacional por m&ecirc;s (o famoso EBITDA)?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			&Eacute; o lucro operacional do m&ecirc;s, contando o que foi ganho e gasto no per&iacute;odo (sem a deprecia&ccedil;&atilde;o) &mdash; n&atilde;o s&oacute; o que passou pelo caixa. Pegue esse n&uacute;mero e divida pela receita l&iacute;quida. Assim, voc&ecirc; ter&aacute; uma ideia de quanto de potencial de caixa a opera&ccedil;&atilde;o consegue gerar.
			</td>
		</tr>
	</tbody>
</table>

Se voc&ecirc; respondeu sim para tudo, parab&eacute;ns &mdash; mas se ainda n&atilde;o tem esses n&uacute;meros reunidos de forma sistem&aacute;tica, o pr&oacute;ximo passo &eacute; montar um relat&oacute;rio mensal com esses indicadores e discutir com seus s&oacute;cios e gestores.

Se faltou algum &ldquo;sim&rdquo;, que esse texto sirva de empurr&atilde;o para voc&ecirc; come&ccedil;ar. &Eacute; como treinar: come&ccedil;a devagar, com const&acirc;ncia. Com o tempo, os controles e indicadores da empresa &mdash; e a sa&uacute;de financeira dela &mdash; melhoram.

Mas a li&ccedil;&atilde;o fundamental &eacute;: controle a sua empresa sempre pela contabilidade, para isso invista recursos para melhorar a qualidade das informa&ccedil;&otilde;es cont&aacute;beis gerenciais e o conhecimento dos diretores e gestores.

<div style="border-top:solid #999999 1.0pt; padding:0cm 0cm 0cm 0cm">
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor e conselheiro de empresas. Atua sempre com foco em melhorar a Rentabilidade e a Governan&ccedil;a das empresas. Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br.
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Neste artigo, eu elenco 7 sinais de que est&aacute; na hora de uma empresa ser vendida, sinais esses que tenho visto na minha experi&ecirc;ncia empresarial, seja em consultoria ou nas minhas conversas com empres&aacute;rios e filhos de empres&aacute;rios. Os tr&ecirc;s primeiros s&atilde;o mais espec&iacute;ficos ao empres&aacute;rio, portanto, somente ele &eacute; quem sente esses sinais. J&aacute; os demais s&atilde;o relacionados &agrave; empresa.

1. O custo do tempo do empres&aacute;rio &eacute; muito maior que os benef&iacute;cios da satisfa&ccedil;&atilde;o e a remunera&ccedil;&atilde;o atuais

Como disse uma vez um colega meu, professor de finan&ccedil;as pessoais, ao se questionar sobre lecionar aos s&aacute;bados, ele se fez a seguinte pergunta: &ldquo;quantos finais de semana eu tenho ainda para curtir com minha esposa?&rdquo;. Isso &eacute; uma frase muito forte, &eacute; uma reflex&atilde;o importante para todos n&oacute;s que estamos no mundo corporativo em grandes cargas de trabalho. O custo de oportunidade &eacute; uma quest&atilde;o muito subjetiva. Na modelagem financeira, quando se calcula o valor de uma empresa, os modelos de valuation levam em conta o custo m&eacute;dio de capital (WACC, em ingl&ecirc;s) para trazer a valor presente os fluxos de caixa futuros da empresa. De fato, esse WACC pode ser muito inferior ao &ldquo;WACC&rdquo; do empres&aacute;rio. Este &uacute;ltimo envolve uma conta que &eacute; dif&iacute;cil de fazer e bastante subjetiva, mas arriscaria dizer que leva em conta o prazer que esse empres&aacute;rio teria com esse tempo que ficaria liberado, Al&eacute;m disso, precisaria entrar na conta o que ele poderia conquistar no presente com os recursos obtidos pela venda da empresa, incluindo viagens e outros prazeres do cotidiano.

2. Voc&ecirc; tem outras ideias para empreender

De fato, existem muitos empres&aacute;rios que t&ecirc;m outras ideias para empreender. Assim como na carreira corporativa, em que &eacute; vis&iacute;vel profissionais trocando de profiss&atilde;o, muitos empres&aacute;rios agora munidos de maior bagagem e relacionamentos podem explorar essas compet&ecirc;ncias em novos neg&oacute;cios. Ter tempo e recursos para isso pode ser uma decis&atilde;o econ&ocirc;mica tamb&eacute;m. Mesmo empres&aacute;rios que tiveram os primeiros neg&oacute;cios sem muito sucesso obt&eacute;m sucesso nos neg&oacute;cios seguintes, e isso pode acontecer com voc&ecirc; que ainda est&aacute; no primeiro empreendimento, portanto o seu pr&oacute;ximo neg&oacute;cio pode ser o neg&oacute;cio em que possa ter mais sucesso.

3. Falta de motiva&ccedil;&atilde;o e disposi&ccedil;&atilde;o

Voc&ecirc; sente que vai trabalhar com motiva&ccedil;&atilde;o e disposi&ccedil;&atilde;o bem menores do que nos &uacute;ltimos tempos. Certamente, isso &eacute; percebido pela equipe de gestores e colaboradores e implica em perda de desempenho. Algumas alternativas s&atilde;o poss&iacute;veis antes da venda: a primeira, &eacute; delegar a gest&atilde;o executiva para outra pessoa; a segunda, &eacute; buscar fazer aquelas atividades que de fato te deem mais motiva&ccedil;&atilde;o, equilibrando com aquelas que s&atilde;o necess&aacute;rias que voc&ecirc; ainda fa&ccedil;a, mesmo sem tanta motiva&ccedil;&atilde;o.

4. Falta de sucessores

Esse &eacute; o mais &oacute;bvio e mais f&aacute;cil de constatar e o que envolve maior risco. Para o empres&aacute;rio, isso &eacute; ainda mais forte, pois a aus&ecirc;ncia de sucessores implica tamb&eacute;m em uma agenda familiar que &eacute; mais dif&iacute;cil de conciliar, pois n&atilde;o h&aacute; como se negar que muitas conversas familiares envolvem os temas da empresa. Caso n&atilde;o haja sucessores, esse potencial benef&iacute;cio da conviv&ecirc;ncia familiar tamb&eacute;m se perde. Com a venda da empresa e a poss&iacute;vel distribui&ccedil;&atilde;o dos recursos para os familiares, pode haver uma converg&ecirc;ncia de interesses nesses relacionamentos familiares do cotidiano, al&eacute;m, &eacute; claro, de preservar o valor da empresa para os herdeiros, pois os riscos da empresa se concentram na preserva&ccedil;&atilde;o da sa&uacute;de do empres&aacute;rio.

5. Conflitos societ&aacute;rios

Os conflitos societ&aacute;rios n&atilde;o s&atilde;o desej&aacute;veis mas muitas vezes decorrem da mudan&ccedil;a de pontos de vistas dos s&oacute;cios, que podem mudar ao longo da jornada empresarial, seja por quest&atilde;o de cren&ccedil;as sobre o que a empresa tem que fazer, seja por conflito geracional. Alguns dos s&oacute;cios podem querer a venda, enquanto outros desejam continuar no neg&oacute;cio, mas nenhuma das partes consegue comprar as quotas das demais. Esses conflitos certamente prejudicam o desempenho da empresa, deixando um clima n&atilde;o harm&ocirc;nico para os colaboradores.&nbsp;

6. Os concorrentes s&atilde;o melhores em efici&ecirc;ncia, inova&ccedil;&atilde;o e crescimento

Dif&iacute;cil de admitir muitas vezes, mas os concorrentes podem ser melhores, o que implica dizer que no m&eacute;dio e longo prazos, captar&atilde;o boa parte do valor que hoje ainda a sua empresa tem, desde que sua empresa n&atilde;o consiga reverter essa situa&ccedil;&atilde;o. Alguns sinais podem ser vistos na perda de clientes e funcion&aacute;rios para a concorr&ecirc;ncia. Nessa hora, faz-se necess&aacute;rio avaliar os esfor&ccedil;os que ser&atilde;o imprimidos para garantir que o valor da sua empresa continue crescendo ou, pelo menos, n&atilde;o diminuindo.&nbsp;

7. A sua empresa est&aacute; sendo assediada por potenciais compradores/investidores

A sua empresa &eacute; muito boa e est&aacute; crescendo, voc&ecirc; est&aacute; motivado, e os resultados s&atilde;o bons e muito provavelmente por isso a sua empresa tenha entrado no radar de potenciais compradores (concorrentes, fornecedores) e investidores, tais como fundos de private equity e investidores brasileiros ou do exterior. Esse &eacute; um bom sinal, e a decis&atilde;o &eacute; mais dif&iacute;cil pois implica em voc&ecirc; renunciar ao controle da sua empresa em um momento em que est&aacute; dando tudo certo. Por&eacute;m, nessa hora, &eacute; necess&aacute;rio tentar ser racional e calcular o valuation da sua empresa com voc&ecirc; operando versus os benef&iacute;cios de ficar com o recurso financeiro da venda em suas m&atilde;os. Nesse caso, faz sentido avaliar todos os cen&aacute;rios e fazer um cuidadoso planejamento do que decidir.

Fica o convite a voc&ecirc;, empres&aacute;rio, a refletir sobre esses sinais e ser bastante cuidadoso antes de tomar qualquer decis&atilde;o.&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor e conselheiro de empresas. Atua sempre com foco em melhorar a Rentabilidade e a Governan&ccedil;a das empresas. &nbsp;Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br. 
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Em geral, &eacute; sabido que os pr&oacute;prios colaboradores t&ecirc;m as ideias e o conhecimento necess&aacute;rios que s&atilde;o suficientes para melhorar a rentabilidade das empresas em que atuam. Em alguns casos, &eacute; comum a percep&ccedil;&atilde;o que a administra&ccedil;&atilde;o contrata consultores que falam exatamente o que todos j&aacute; sabiam. Mesmo assim, existe a possibilidade dessas ideias acabarem se dispersando novamente, sem que de fato sejam efetivamente implementadas. H&aacute; exce&ccedil;&otilde;es quando se trata de conhecimento t&eacute;cnico especializado que a organiza&ccedil;&atilde;o n&atilde;o det&eacute;m. Neste momento, as consultorias de fato aportam conte&uacute;do e conhecimento e geram valor para organiza&ccedil;&atilde;o.

O que tamb&eacute;m se sabe &eacute; que faltam espa&ccedil;os organizacionais para que essas ideias e conhecimentos sejam sistematizados e de fato se materializem em a&ccedil;&otilde;es efetivas. Poucas vezes esses colaboradores conseguem desenvolver de forma isolada solu&ccedil;&otilde;es aplicadas em seus Trabalhos de Conclus&atilde;o de Curso de P&oacute;s-Gradua&ccedil;&atilde;o, principalmente quando h&aacute; esse requisito dos trabalhos serem aplic&aacute;veis.

Neste artigo, eu descrevo um m&eacute;todo que tenho utilizado para fazer projetos intervencionistas nas empresas em que combino treinamento com uma abordagem de consultoria e vice-versa. Minha experi&ecirc;ncia em projetos de educa&ccedil;&atilde;o e consultoria tem mostrado que falta de fato uma abordagem que facilite esse emergir de ideias e conhecimentos, mas que com a utiliza&ccedil;&atilde;o de um m&eacute;todo que motive e sistematize esse conhecimento, aumentam as chances desse conhecimento ser potencializado e transformado em a&ccedil;&otilde;es concretas.

Eu chamo esse m&eacute;todo de Aprendizagem Reflexiva em A&ccedil;&atilde;o. Reflexiva, principalmente porque, muitas vezes, as ideias n&atilde;o est&atilde;o prontas, mas emergem dentro de um contexto aplicado. Ou seja, h&aacute; uma motiva&ccedil;&atilde;o concreta para essa aprendizagem, mas ela precisa ser constru&iacute;da de forma coletiva. No caso espec&iacute;fico em que atuo, que &eacute; a melhoria da rentabilidade, &agrave; medida que os colaboradores tomam conhecimento dos fundamentos e das alavancas da rentabilidade, que eu chamo de 2Ps (Melhoria da Margem de Produtos e Melhoria dos Processos) e 2Cs (Melhoria do Ciclo de Caixa e da Produtividade do Capex), sempre de forma aplicada aos n&uacute;meros da empresa em que trabalham, h&aacute; um despertamento de como esses colaboradores podem influenciar essas alavancas. Devidamente empoderados pela alta administra&ccedil;&atilde;o, passam a desenvolver projetos de melhoria que s&atilde;o mentorados de forma coletiva por um professor-consultor e por algum l&iacute;der da pr&oacute;pria empresa.

Nas minhas consultorias eu tamb&eacute;m adoto parte desse m&eacute;todo, principalmente quando envolvo os profissionais no desenho das solu&ccedil;&otilde;es, tendo mais o papel de facilitador do que de consultor como expert. Existem projetos que de fato eu n&atilde;o abro uma planilha para digitar um dado, os profissionais da empresa &eacute; quem desenvolvem as solu&ccedil;&otilde;es e as ferramentas, com isso o conhecimento fica residente na organiza&ccedil;&atilde;o, e h&aacute; uma maior chance de &ecirc;xito na implementa&ccedil;&atilde;o, pois foram os pr&oacute;prios colaboradores que constru&iacute;ram a solu&ccedil;&atilde;o.

Nas minhas aulas de p&oacute;s-gradua&ccedil;&atilde;o tamb&eacute;m uso parcialmente essa abordagem, principalmente quando, ao final de cada tema, coloco um slide em branco com o t&iacute;tulo &ldquo;reflex&otilde;es para melhorar tal tema&rdquo;. Nessa hora, os participantes s&atilde;o estimulados a explanarem suas ideias e eu fa&ccedil;o esse registro.

As boas escolas de neg&oacute;cios h&aacute; tempo desenvolvem projetos aplicados em programas de educa&ccedil;&atilde;o executiva customizados para empresas. O que talvez haja de diferente no m&eacute;todo que eu uso &eacute; uma combina&ccedil;&atilde;o de fatores. O m&eacute;todo re&uacute;ne tudo que aprendi lecionando a disciplina Solu&ccedil;&atilde;o de Problemas no curso de Doutorado Profissional em Controladoria, minhas experi&ecirc;ncias e aprendizados adquiridos em Consultoria e Educa&ccedil;&atilde;o Executiva. Parto sempre de um processo reflexivo para identificar os problemas, combinando uma abordagem baseada em evid&ecirc;ncias, utilizando hip&oacute;teses elaboradas tamb&eacute;m de forma abdutiva (aqui entra a imagina&ccedil;&atilde;o), mas reconhecendo o conhecimento pr&eacute;vio dos participantes, para confirmar ou refutar as hip&oacute;teses, para em seguida desenvolver planos vi&aacute;veis e sempre quantificados. De fato, &eacute; poss&iacute;vel ver a materializa&ccedil;&atilde;o da constru&ccedil;&atilde;o da intelig&ecirc;ncia coletiva quando os conhecimentos ent&atilde;o verbalizados se somam com os de outros participantes e chegam em solu&ccedil;&otilde;es at&eacute; ent&atilde;o n&atilde;o imaginadas.

Me inspiro nas ideias de autores consagrados, como John Dewey e Donald Sch&ouml;n, mas principalmente nas cren&ccedil;as que sempre tive: as pessoas juntas produzem conhecimentos muito superiores ao que cada um sabe individualmente, e que cabe ao professor ou consultor, com humildade, dedica&ccedil;&atilde;o e empatia, ser o instrumento que potencializa esse ambiente de aprendizagem e produ&ccedil;&atilde;o de conhecimento, dentro de um contexto aplicado. No meu caso, &eacute; o universo das empresas que buscam melhorar a rentabilidade.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas e palestrante. Atua sempre com foco em &nbsp;melhorar o Desempenho e a Governan&ccedil;a das empresas. &nbsp;Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br.

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Encerro um ciclo de seis anos &agrave; frente da Coordena&ccedil;&atilde;o do Programa de P&oacute;s-Gradua&ccedil;&atilde;o em Controladoria, Finan&ccedil;as e Tecnologias de Gest&atilde;o da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Foi um per&iacute;odo de muito aprendizado e crescimento para mim. Saio com o sentimento de dever cumprido e com a certeza de ter entregado o que tinha de melhor e o que esteve ao meu alcance.&nbsp;

Elenco algumas pr&aacute;ticas que ajudei a desenvolver:&nbsp;

1. O doutorado direto, que conseguimos aprovar num momento em que pouqu&iacute;ssimo se falava nesse modo de entrada.&nbsp; 
2. O encontro com a coordena&ccedil;&atilde;o, onde os candidatos podiam tirar d&uacute;vidas sobre o programa - o programa foi pioneiro na UPM, em uma &eacute;poca em que se considerava inapropriado ter contato com os futuros candidatos.&nbsp; 
3. A linha direta da gradua&ccedil;&atilde;o para o mestrado. Por meio dela, tivemos alguns alunos da gradua&ccedil;&atilde;o em Ci&ecirc;ncias Cont&aacute;beis que, ao t&eacute;rmino do curso, j&aacute; ingressaram no mestrado. Posteriormente outras universidades come&ccedil;aram a adotar essa pr&aacute;tica. 
4. A formatura dos titulados, uma noite em que os titulados e suas respectivas fam&iacute;lias se congra&ccedil;am em uma cerim&ocirc;nia singela, mas de muito significado. 
5. A aloca&ccedil;&atilde;o de orientadores logo nos dois primeiros meses de curso, com possibilidade de realoca&ccedil;&atilde;o em fun&ccedil;&atilde;o de melhores sinergias.&nbsp; 
6. A comunidade de embaixadores do programa, que tem como fun&ccedil;&atilde;o reconhecer e, ao mesmo tempo, acolher futuros candidatos.&nbsp; 
7. A newsletter do programa, com execu&ccedil;&atilde;o dos discentes, que se esmeraram na produ&ccedil;&atilde;o de not&iacute;cias. 
8. O corpo docente &mdash; quatro professores foram contratados no per&iacute;odo da minha coordena&ccedil;&atilde;o, sendo que dois deles foram inicialmente contratados para a gradua&ccedil;&atilde;o, quando eu atuava como uma esp&eacute;cie de vice coordenador do curso, e depois migraram para o stricto sensu.

A nota 5 CAPES no &uacute;ltimo e mantida no atual quadri&ecirc;nio &eacute; fruto de toda a comunidade e envolve o trabalho de coordenadores anteriores e o apoio institucional da equipe da Coordenadoria de P&oacute;s-Gradua&ccedil;&atilde;o na pessoa da Profa. Regina, a quem agrade&ccedil;o a parceria nesses anos. Do ponto de vista da efici&ecirc;ncia, o programa talvez seja um dos mais eficientes em termos da rela&ccedil;&atilde;o aluno/professor e financeiramente, pois n&atilde;o tem bolsa dos &oacute;rg&atilde;os de fomento externos e nem internos. Por ser um programa profissional entendo que tem o verdadeiro impacto, que &eacute; o aperfei&ccedil;oamento de pessoal de ensino superior (sigla da CAPES. No caso do programa, profissionais que atuam no mundo corporativo saem dos seus trabalhos e frequentam as aulas de sextas-feiras &agrave; noite e s&aacute;bados de manh&atilde; e para na semana seguinte aplicarem esse conhecimento adquirido e resolverem problemas que melhorem as pr&aacute;ticas das empresas que atuam.

Evidentemente, vivenciei momentos mais complexos, principalmente quando fiz ajustes no quadro de professores. Tamb&eacute;m vivenciei a perda de um importante colega, o Prof. Vallim, que dedicou toda uma vida &agrave; universidade e ficou 6 anos no programa, sempre com extrema dedica&ccedil;&atilde;o.

Deixo minha pequena contribui&ccedil;&atilde;o para a cultura do programa com base em alguns conceitos e princ&iacute;pios que se impregnaram na cultura e no jeito de ser da comunidade acad&ecirc;mica do programa:

- O primeiro &eacute; o &ldquo;Gente Boa &eacute; para Brilhar&rdquo;: que passa a ideia de que os discentes t&ecirc;m esse espa&ccedil;o onde podem mostrar, desenvolver e aperfei&ccedil;oar seus talentos e virtudes. Isso nos levou, enquanto coordena&ccedil;&atilde;o e corpo docente, a procurar e desenvolver oportunidades para que nossos mestrandos e doutorandos ocupassem espa&ccedil;os onde pudessem atuar como docentes, avaliadores de artigos, membros de bancas de TCC e condutores de semin&aacute;rios, entre outros.&nbsp;

- O segundo &eacute; o &ldquo;Conhecimento &eacute; criado de forma colaborativa&rdquo;, que passa a ideia de que discentes e docentes s&atilde;o coautores das produ&ccedil;&otilde;es desenvolvidas. Docentes participam verdadeiramente dessa produ&ccedil;&atilde;o, com visitas e orienta&ccedil;&otilde;es nas empresas em que os discentes trabalham.&nbsp; 
- O terceiro, criado pelo Doutor Vinicius Toporcov &mdash; egresso do programa, hoje residente na Alemanha e atuando como CFO &mdash;, &eacute; &ldquo;o melhor do programa s&atilde;o as pessoas&rdquo;. Esse sentimento &eacute; bem presente na nossa cultura. O corpo discente tem prazer em se encontrar para as aulas e atividades, e &eacute; n&iacute;tido o esp&iacute;rito de colabora&ccedil;&atilde;o entre discentes e docentes.&nbsp; 
- O quarto &eacute; o &ldquo;prop&oacute;sito de transformar a sociedade por meio da solu&ccedil;&atilde;o de problemas complexos e relevantes, com o uso de m&eacute;todos baseados em evid&ecirc;ncias e do estado da arte do conhecimento&rdquo;, o que inclui tanto teorias quanto o conhecimento pr&aacute;tico, caracter&iacute;stica de programas profissionais.&nbsp;

Por fim, sou grato a muitas pessoas, mas principalmente &agrave; Tais Santos, que secretariou e me apoiou em todas as horas com grande dedica&ccedil;&atilde;o e compet&ecirc;ncia. Agrade&ccedil;o: ao Diretor Parisi pela confian&ccedil;a e apoio; ao Reitor Marco Tulio pela confian&ccedil;a; Profa. Ana Fontes pelo apoio constante; e todo corpo docente que atuou comigo nesse per&iacute;odo, sempre com muita compet&ecirc;ncia, e dedica&ccedil;&atilde;o. Sou grato aos Professores: &nbsp;Oct&aacute;vio e Ronaldo pelo permanente apoio nesse per&iacute;odo; Ermel e Poltronieri pela troca de ideias; aos colegas de coordena&ccedil;&atilde;o do CCSA, Bido, Cappellozza e Scarano, pela coopera&ccedil;&atilde;o; Formigoni, meu antecessor que ajudou muito na transi&ccedil;&atilde;o; Yoshikuni, o novo coordenador, que certamente conduzir&aacute; o programa para altos patamares.

Sou muito grato ao corpo discente atual e aos 85 titulados que confiaram suas jornadas acad&ecirc;micas ao nosso programa durante esse per&iacute;odo.&nbsp;

De minha parte, seguirei fazendo da melhor forma as atividades de pesquisa, aulas e orienta&ccedil;&otilde;es. Agora &eacute; pausa para um descanso e j&aacute; encaminhando novos projetos individuais de impacto na sequ&ecirc;ncia.&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas e palestrante. Atua sempre com foco em melhorar o Desempenho e a Governan&ccedil;a das empresas. &nbsp;Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site:<a href="https://oyadomari.pro.br/">&nbsp;https://oyadomari.pro.br</a>.

José Oyadomari

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