Muita gente me pergunta como eu classifico os indicadores de desempenho. Existem algumas classifica&ccedil;&otilde;es poss&iacute;veis, como &nbsp;monet&aacute;rios e n&atilde;o monet&aacute;rios, curto prazo e longo prazo, stakeholders e shareholders. Outros classificam em indicadores de liquidez, alavancagem, atividade, rentabilidade, margem, dentre outros. 
 
Nas minhas aulas, eu fa&ccedil;o uma din&acirc;mica em que o participante tem que &ldquo;ligar os pontos&rdquo;. Isto &eacute;, associar os indicadores com os diferentes objetivos e inten&ccedil;&otilde;es e, por fim, eu os estimulo a classificar esses indicadores em dimens&otilde;es, conforme segue: 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Efici&ecirc;ncia: geralmente tem como base a DRE, comparando os diferentes lucros e despesas, como porcentagem da receita. Esses indicadores s&atilde;o &uacute;teis para quem est&aacute; buscando melhorar a efici&ecirc;ncia da empresa. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Ciclo de Caixa: relacionados &agrave; gest&atilde;o dos prazos m&eacute;dios e gest&atilde;o do working capital (capital de giro). &Uacute;teis para quem precisa reduzir a Necessidade de Capital de Giro. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Rentabilidade: relacionados &agrave; gest&atilde;o do capital empregado de forma ampla, e onde h&aacute; uma preocupa&ccedil;&atilde;o com rentabilidade desse capital. &Uacute;teis se sua empresa busca melhorar a rentabilidade e criar valor de curto prazo. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Valuation: relacionados ao valor de longo prazo da empresa. Nestes, eu incluo receitas (principalmente para start-ups) e indicadores n&atilde;o monet&aacute;rios focados mais em stakeholders, que sinalizam o longo prazo da empresa. &nbsp;&Uacute;teis para quem quer criar valor de longo prazo. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Riscos: todos relacionados a endividamento, liquidez e os que impliquem em poss&iacute;veis mudan&ccedil;as abruptas no lucro e no caixa futuros. &Uacute;teis para balancear o conflito entre a busca de criar valor de curto e de longo prazo. 
 
Na figura abaixo, eu sintetizo todos eles, sem a pretens&atilde;o de exauri-los.

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A principal li&ccedil;&atilde;o que fica &eacute; aquela m&aacute;xima: &quot;diga-me como sou medido e eu lhe direi como vou agir&quot;. Portanto, comece identificando os objetivos empresariais e escolha os indicadores alinhados. Preferencialmente, atrele-os &agrave; remunera&ccedil;&atilde;o vari&aacute;vel dos executivos. N&atilde;o confie somente em um &uacute;nico indicador e declare sempre os princ&iacute;pios que nortearam a escolha, pois os indicadores podem ser imperfeitos (veja o texto que escrevi sobre isso https://www.faroldabahia.com.br/coluna/a-imperfeicao-dos-indicadores-de-desempenho-parte-2). 
 
Indicadores s&atilde;o iguais a pneus, tem que estar alinhados e balanceados. 
 
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.). S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor e conselheiro de empresas. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Atua sempre com foco em melhorar a Rentabilidade e a Governan&ccedil;a das empresas. Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br.

<h1>Recentemente participei de uma reuni&atilde;o com o s&oacute;cio de uma empresa de m&eacute;dio porte que queria uma proposta de consultoria sobre indicadores de gest&atilde;o. Em uma transcri&ccedil;&atilde;o n&atilde;o-literal, mas que passa a ideia geral, ele resumiu a situa&ccedil;&atilde;o mais ou menos assim: &ldquo;professor, a empresa cresceu, &eacute; lucrativa e n&atilde;o temos d&iacute;vidas, temos um bom produto e qualidade na produ&ccedil;&atilde;o e no comercial. Agora, eu vou assumir como diretor-geral no lugar dos fundadores. S&oacute; que, na pr&aacute;tica, a gente n&atilde;o tem os n&uacute;meros fechados &mdash; n&atilde;o temos precis&atilde;o dos grandes n&uacute;meros, e pior, n&atilde;o existe uma rotina de prestar contas desses n&uacute;meros. Sabe aqueles indicadores que eu aprendi no seu curso, n&atilde;o tenho nenhum daqueles de forma organizada.&rdquo;</h1>

Esse relato &eacute; bem comum entre m&eacute;dias empresas. Muitas s&atilde;o bem gerenciadas no comercial e na opera&ccedil;&atilde;o, d&atilde;o lucro, mas est&atilde;o passando por uma troca de comando &mdash; e quem assume, geralmente sem ter vivido o dia a dia do antecessor e sem a bagagem necess&aacute;ria, tem pouco espa&ccedil;o para errar. Toda mudan&ccedil;a de processo tamb&eacute;m precisa ser conduzida aos poucos, para que quem comanda a empresa entenda o motivo antes de aprovar as mudan&ccedil;as. Por isso &eacute; super importante que quem comanda a empresa adquira conhecimento conceitual para facilitar o processo de mudan&ccedil;a, ou seja treinamento faz a diferen&ccedil;a no processo de mudan&ccedil;a.

Na pr&aacute;tica, o que mais vejo &eacute; esse quadro: (1) a contabilidade cuida da parte fiscal, mas sem apoiar a gest&atilde;o; (2) os sistemas ERP geram relat&oacute;rio de caixa, quando muito, mas n&atilde;o de resultado; (3) no fim, a empresa fica sem indicadores de gest&atilde;o. No melhor cen&aacute;rio &mdash; produto bom, boa opera&ccedil;&atilde;o, boa &aacute;rea comercial &mdash; o lucro aparece, mas ningu&eacute;m sabe de onde ele vem nem onde d&aacute; para melhorar. No pior cen&aacute;rio, essa falta de controle j&aacute; compromete a pr&oacute;pria qualidade da gest&atilde;o e, consequentemente, dos n&uacute;meros. 

Abaixo est&aacute; um checklist r&aacute;pido para voc&ecirc; avaliar a qualidade dos controles gerenciais da sua empresa. Para cada pergunta que a resposta for &ldquo;n&atilde;o&rdquo;, vem uma sugest&atilde;o de por onde come&ccedil;ar a mudar.

<table class="Table" style="border-collapse:collapse; border:solid black 1.0pt" width="623">
	<tbody>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; background:#e8e8e8; width:198.2pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			Pergunta
			</td>
			<td style="border:solid black 1.0pt; background:#e8e8e8; width:269.25pt; border-left:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			Se a resposta for &ldquo;n&atilde;o&rdquo;...
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Voc&ecirc; sabe o quanto entrou e saiu de caixa esse m&ecirc;s, de fato?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			Comece registrando todas as entradas e sa&iacute;das, separadas por tipo: fornecedores, folha, investimentos, impostos, distribui&ccedil;&atilde;o de lucro, pagamento de empr&eacute;stimo, etc.. Separe tamb&eacute;m o que &eacute; opera&ccedil;&atilde;o, o que &eacute; investimento e o que &eacute; financiamento.
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Hoje, voc&ecirc; sabe quanto tem em caixa, a receber e a pagar?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			No fechamento do m&ecirc;s, pe&ccedil;a ao financeiro a posi&ccedil;&atilde;o no &uacute;ltimo dia &uacute;til. Acompanhe esse n&uacute;mero com regularidade.
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Voc&ecirc; sabe o valor do seu estoque?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			Controle b&aacute;sico: mat&eacute;ria-prima, produtos em processo e produtos prontos. Primeiro controle a movimenta&ccedil;&atilde;o f&iacute;sica, depois atribua e mensure o valor.
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Voc&ecirc; sabe quanto deve a bancos e quanto tem de imposto parcelado?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			Item essencial. Pe&ccedil;a esse n&uacute;mero para a contabilidade e para o financeiro.
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Voc&ecirc; sabe sua margem de contribui&ccedil;&atilde;o por compet&ecirc;ncia?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			Saber quanto sobra da venda, depois de tirar o custo vari&aacute;vel do produto ou servi&ccedil;o e as despesas vari&aacute;veis, para cobrir os custos e despesas fixas &eacute; um item essencial. Mesmo com custo estimado, vale ter esse n&uacute;mero. Para ter a margem bruta, &eacute; necess&aacute;rio fazer o custo integrado com a contabilidade.
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Voc&ecirc; sabe quanto a empresa &ldquo;gera&rdquo; de resultado operacional por m&ecirc;s (o famoso EBITDA)?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			&Eacute; o lucro operacional do m&ecirc;s, contando o que foi ganho e gasto no per&iacute;odo (sem a deprecia&ccedil;&atilde;o) &mdash; n&atilde;o s&oacute; o que passou pelo caixa. Pegue esse n&uacute;mero e divida pela receita l&iacute;quida. Assim, voc&ecirc; ter&aacute; uma ideia de quanto de potencial de caixa a opera&ccedil;&atilde;o consegue gerar.
			</td>
		</tr>
	</tbody>
</table>

Se voc&ecirc; respondeu sim para tudo, parab&eacute;ns &mdash; mas se ainda n&atilde;o tem esses n&uacute;meros reunidos de forma sistem&aacute;tica, o pr&oacute;ximo passo &eacute; montar um relat&oacute;rio mensal com esses indicadores e discutir com seus s&oacute;cios e gestores.

Se faltou algum &ldquo;sim&rdquo;, que esse texto sirva de empurr&atilde;o para voc&ecirc; come&ccedil;ar. &Eacute; como treinar: come&ccedil;a devagar, com const&acirc;ncia. Com o tempo, os controles e indicadores da empresa &mdash; e a sa&uacute;de financeira dela &mdash; melhoram.

Mas a li&ccedil;&atilde;o fundamental &eacute;: controle a sua empresa sempre pela contabilidade, para isso invista recursos para melhorar a qualidade das informa&ccedil;&otilde;es cont&aacute;beis gerenciais e o conhecimento dos diretores e gestores.

<div style="border-top:solid #999999 1.0pt; padding:0cm 0cm 0cm 0cm">
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor e conselheiro de empresas. Atua sempre com foco em melhorar a Rentabilidade e a Governan&ccedil;a das empresas. Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br.
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Neste artigo, eu elenco 7 sinais de que est&aacute; na hora de uma empresa ser vendida, sinais esses que tenho visto na minha experi&ecirc;ncia empresarial, seja em consultoria ou nas minhas conversas com empres&aacute;rios e filhos de empres&aacute;rios. Os tr&ecirc;s primeiros s&atilde;o mais espec&iacute;ficos ao empres&aacute;rio, portanto, somente ele &eacute; quem sente esses sinais. J&aacute; os demais s&atilde;o relacionados &agrave; empresa.

1. O custo do tempo do empres&aacute;rio &eacute; muito maior que os benef&iacute;cios da satisfa&ccedil;&atilde;o e a remunera&ccedil;&atilde;o atuais

Como disse uma vez um colega meu, professor de finan&ccedil;as pessoais, ao se questionar sobre lecionar aos s&aacute;bados, ele se fez a seguinte pergunta: &ldquo;quantos finais de semana eu tenho ainda para curtir com minha esposa?&rdquo;. Isso &eacute; uma frase muito forte, &eacute; uma reflex&atilde;o importante para todos n&oacute;s que estamos no mundo corporativo em grandes cargas de trabalho. O custo de oportunidade &eacute; uma quest&atilde;o muito subjetiva. Na modelagem financeira, quando se calcula o valor de uma empresa, os modelos de valuation levam em conta o custo m&eacute;dio de capital (WACC, em ingl&ecirc;s) para trazer a valor presente os fluxos de caixa futuros da empresa. De fato, esse WACC pode ser muito inferior ao &ldquo;WACC&rdquo; do empres&aacute;rio. Este &uacute;ltimo envolve uma conta que &eacute; dif&iacute;cil de fazer e bastante subjetiva, mas arriscaria dizer que leva em conta o prazer que esse empres&aacute;rio teria com esse tempo que ficaria liberado, Al&eacute;m disso, precisaria entrar na conta o que ele poderia conquistar no presente com os recursos obtidos pela venda da empresa, incluindo viagens e outros prazeres do cotidiano.

2. Voc&ecirc; tem outras ideias para empreender

De fato, existem muitos empres&aacute;rios que t&ecirc;m outras ideias para empreender. Assim como na carreira corporativa, em que &eacute; vis&iacute;vel profissionais trocando de profiss&atilde;o, muitos empres&aacute;rios agora munidos de maior bagagem e relacionamentos podem explorar essas compet&ecirc;ncias em novos neg&oacute;cios. Ter tempo e recursos para isso pode ser uma decis&atilde;o econ&ocirc;mica tamb&eacute;m. Mesmo empres&aacute;rios que tiveram os primeiros neg&oacute;cios sem muito sucesso obt&eacute;m sucesso nos neg&oacute;cios seguintes, e isso pode acontecer com voc&ecirc; que ainda est&aacute; no primeiro empreendimento, portanto o seu pr&oacute;ximo neg&oacute;cio pode ser o neg&oacute;cio em que possa ter mais sucesso.

3. Falta de motiva&ccedil;&atilde;o e disposi&ccedil;&atilde;o

Voc&ecirc; sente que vai trabalhar com motiva&ccedil;&atilde;o e disposi&ccedil;&atilde;o bem menores do que nos &uacute;ltimos tempos. Certamente, isso &eacute; percebido pela equipe de gestores e colaboradores e implica em perda de desempenho. Algumas alternativas s&atilde;o poss&iacute;veis antes da venda: a primeira, &eacute; delegar a gest&atilde;o executiva para outra pessoa; a segunda, &eacute; buscar fazer aquelas atividades que de fato te deem mais motiva&ccedil;&atilde;o, equilibrando com aquelas que s&atilde;o necess&aacute;rias que voc&ecirc; ainda fa&ccedil;a, mesmo sem tanta motiva&ccedil;&atilde;o.

4. Falta de sucessores

Esse &eacute; o mais &oacute;bvio e mais f&aacute;cil de constatar e o que envolve maior risco. Para o empres&aacute;rio, isso &eacute; ainda mais forte, pois a aus&ecirc;ncia de sucessores implica tamb&eacute;m em uma agenda familiar que &eacute; mais dif&iacute;cil de conciliar, pois n&atilde;o h&aacute; como se negar que muitas conversas familiares envolvem os temas da empresa. Caso n&atilde;o haja sucessores, esse potencial benef&iacute;cio da conviv&ecirc;ncia familiar tamb&eacute;m se perde. Com a venda da empresa e a poss&iacute;vel distribui&ccedil;&atilde;o dos recursos para os familiares, pode haver uma converg&ecirc;ncia de interesses nesses relacionamentos familiares do cotidiano, al&eacute;m, &eacute; claro, de preservar o valor da empresa para os herdeiros, pois os riscos da empresa se concentram na preserva&ccedil;&atilde;o da sa&uacute;de do empres&aacute;rio.

5. Conflitos societ&aacute;rios

Os conflitos societ&aacute;rios n&atilde;o s&atilde;o desej&aacute;veis mas muitas vezes decorrem da mudan&ccedil;a de pontos de vistas dos s&oacute;cios, que podem mudar ao longo da jornada empresarial, seja por quest&atilde;o de cren&ccedil;as sobre o que a empresa tem que fazer, seja por conflito geracional. Alguns dos s&oacute;cios podem querer a venda, enquanto outros desejam continuar no neg&oacute;cio, mas nenhuma das partes consegue comprar as quotas das demais. Esses conflitos certamente prejudicam o desempenho da empresa, deixando um clima n&atilde;o harm&ocirc;nico para os colaboradores.&nbsp;

6. Os concorrentes s&atilde;o melhores em efici&ecirc;ncia, inova&ccedil;&atilde;o e crescimento

Dif&iacute;cil de admitir muitas vezes, mas os concorrentes podem ser melhores, o que implica dizer que no m&eacute;dio e longo prazos, captar&atilde;o boa parte do valor que hoje ainda a sua empresa tem, desde que sua empresa n&atilde;o consiga reverter essa situa&ccedil;&atilde;o. Alguns sinais podem ser vistos na perda de clientes e funcion&aacute;rios para a concorr&ecirc;ncia. Nessa hora, faz-se necess&aacute;rio avaliar os esfor&ccedil;os que ser&atilde;o imprimidos para garantir que o valor da sua empresa continue crescendo ou, pelo menos, n&atilde;o diminuindo.&nbsp;

7. A sua empresa est&aacute; sendo assediada por potenciais compradores/investidores

A sua empresa &eacute; muito boa e est&aacute; crescendo, voc&ecirc; est&aacute; motivado, e os resultados s&atilde;o bons e muito provavelmente por isso a sua empresa tenha entrado no radar de potenciais compradores (concorrentes, fornecedores) e investidores, tais como fundos de private equity e investidores brasileiros ou do exterior. Esse &eacute; um bom sinal, e a decis&atilde;o &eacute; mais dif&iacute;cil pois implica em voc&ecirc; renunciar ao controle da sua empresa em um momento em que est&aacute; dando tudo certo. Por&eacute;m, nessa hora, &eacute; necess&aacute;rio tentar ser racional e calcular o valuation da sua empresa com voc&ecirc; operando versus os benef&iacute;cios de ficar com o recurso financeiro da venda em suas m&atilde;os. Nesse caso, faz sentido avaliar todos os cen&aacute;rios e fazer um cuidadoso planejamento do que decidir.

Fica o convite a voc&ecirc;, empres&aacute;rio, a refletir sobre esses sinais e ser bastante cuidadoso antes de tomar qualquer decis&atilde;o.&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor e conselheiro de empresas. Atua sempre com foco em melhorar a Rentabilidade e a Governan&ccedil;a das empresas. &nbsp;Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br. 
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Em geral, &eacute; sabido que os pr&oacute;prios colaboradores t&ecirc;m as ideias e o conhecimento necess&aacute;rios que s&atilde;o suficientes para melhorar a rentabilidade das empresas em que atuam. Em alguns casos, &eacute; comum a percep&ccedil;&atilde;o que a administra&ccedil;&atilde;o contrata consultores que falam exatamente o que todos j&aacute; sabiam. Mesmo assim, existe a possibilidade dessas ideias acabarem se dispersando novamente, sem que de fato sejam efetivamente implementadas. H&aacute; exce&ccedil;&otilde;es quando se trata de conhecimento t&eacute;cnico especializado que a organiza&ccedil;&atilde;o n&atilde;o det&eacute;m. Neste momento, as consultorias de fato aportam conte&uacute;do e conhecimento e geram valor para organiza&ccedil;&atilde;o.

O que tamb&eacute;m se sabe &eacute; que faltam espa&ccedil;os organizacionais para que essas ideias e conhecimentos sejam sistematizados e de fato se materializem em a&ccedil;&otilde;es efetivas. Poucas vezes esses colaboradores conseguem desenvolver de forma isolada solu&ccedil;&otilde;es aplicadas em seus Trabalhos de Conclus&atilde;o de Curso de P&oacute;s-Gradua&ccedil;&atilde;o, principalmente quando h&aacute; esse requisito dos trabalhos serem aplic&aacute;veis.

Neste artigo, eu descrevo um m&eacute;todo que tenho utilizado para fazer projetos intervencionistas nas empresas em que combino treinamento com uma abordagem de consultoria e vice-versa. Minha experi&ecirc;ncia em projetos de educa&ccedil;&atilde;o e consultoria tem mostrado que falta de fato uma abordagem que facilite esse emergir de ideias e conhecimentos, mas que com a utiliza&ccedil;&atilde;o de um m&eacute;todo que motive e sistematize esse conhecimento, aumentam as chances desse conhecimento ser potencializado e transformado em a&ccedil;&otilde;es concretas.

Eu chamo esse m&eacute;todo de Aprendizagem Reflexiva em A&ccedil;&atilde;o. Reflexiva, principalmente porque, muitas vezes, as ideias n&atilde;o est&atilde;o prontas, mas emergem dentro de um contexto aplicado. Ou seja, h&aacute; uma motiva&ccedil;&atilde;o concreta para essa aprendizagem, mas ela precisa ser constru&iacute;da de forma coletiva. No caso espec&iacute;fico em que atuo, que &eacute; a melhoria da rentabilidade, &agrave; medida que os colaboradores tomam conhecimento dos fundamentos e das alavancas da rentabilidade, que eu chamo de 2Ps (Melhoria da Margem de Produtos e Melhoria dos Processos) e 2Cs (Melhoria do Ciclo de Caixa e da Produtividade do Capex), sempre de forma aplicada aos n&uacute;meros da empresa em que trabalham, h&aacute; um despertamento de como esses colaboradores podem influenciar essas alavancas. Devidamente empoderados pela alta administra&ccedil;&atilde;o, passam a desenvolver projetos de melhoria que s&atilde;o mentorados de forma coletiva por um professor-consultor e por algum l&iacute;der da pr&oacute;pria empresa.

Nas minhas consultorias eu tamb&eacute;m adoto parte desse m&eacute;todo, principalmente quando envolvo os profissionais no desenho das solu&ccedil;&otilde;es, tendo mais o papel de facilitador do que de consultor como expert. Existem projetos que de fato eu n&atilde;o abro uma planilha para digitar um dado, os profissionais da empresa &eacute; quem desenvolvem as solu&ccedil;&otilde;es e as ferramentas, com isso o conhecimento fica residente na organiza&ccedil;&atilde;o, e h&aacute; uma maior chance de &ecirc;xito na implementa&ccedil;&atilde;o, pois foram os pr&oacute;prios colaboradores que constru&iacute;ram a solu&ccedil;&atilde;o.

Nas minhas aulas de p&oacute;s-gradua&ccedil;&atilde;o tamb&eacute;m uso parcialmente essa abordagem, principalmente quando, ao final de cada tema, coloco um slide em branco com o t&iacute;tulo &ldquo;reflex&otilde;es para melhorar tal tema&rdquo;. Nessa hora, os participantes s&atilde;o estimulados a explanarem suas ideias e eu fa&ccedil;o esse registro.

As boas escolas de neg&oacute;cios h&aacute; tempo desenvolvem projetos aplicados em programas de educa&ccedil;&atilde;o executiva customizados para empresas. O que talvez haja de diferente no m&eacute;todo que eu uso &eacute; uma combina&ccedil;&atilde;o de fatores. O m&eacute;todo re&uacute;ne tudo que aprendi lecionando a disciplina Solu&ccedil;&atilde;o de Problemas no curso de Doutorado Profissional em Controladoria, minhas experi&ecirc;ncias e aprendizados adquiridos em Consultoria e Educa&ccedil;&atilde;o Executiva. Parto sempre de um processo reflexivo para identificar os problemas, combinando uma abordagem baseada em evid&ecirc;ncias, utilizando hip&oacute;teses elaboradas tamb&eacute;m de forma abdutiva (aqui entra a imagina&ccedil;&atilde;o), mas reconhecendo o conhecimento pr&eacute;vio dos participantes, para confirmar ou refutar as hip&oacute;teses, para em seguida desenvolver planos vi&aacute;veis e sempre quantificados. De fato, &eacute; poss&iacute;vel ver a materializa&ccedil;&atilde;o da constru&ccedil;&atilde;o da intelig&ecirc;ncia coletiva quando os conhecimentos ent&atilde;o verbalizados se somam com os de outros participantes e chegam em solu&ccedil;&otilde;es at&eacute; ent&atilde;o n&atilde;o imaginadas.

Me inspiro nas ideias de autores consagrados, como John Dewey e Donald Sch&ouml;n, mas principalmente nas cren&ccedil;as que sempre tive: as pessoas juntas produzem conhecimentos muito superiores ao que cada um sabe individualmente, e que cabe ao professor ou consultor, com humildade, dedica&ccedil;&atilde;o e empatia, ser o instrumento que potencializa esse ambiente de aprendizagem e produ&ccedil;&atilde;o de conhecimento, dentro de um contexto aplicado. No meu caso, &eacute; o universo das empresas que buscam melhorar a rentabilidade.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas e palestrante. Atua sempre com foco em &nbsp;melhorar o Desempenho e a Governan&ccedil;a das empresas. &nbsp;Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br.

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Encerro um ciclo de seis anos &agrave; frente da Coordena&ccedil;&atilde;o do Programa de P&oacute;s-Gradua&ccedil;&atilde;o em Controladoria, Finan&ccedil;as e Tecnologias de Gest&atilde;o da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Foi um per&iacute;odo de muito aprendizado e crescimento para mim. Saio com o sentimento de dever cumprido e com a certeza de ter entregado o que tinha de melhor e o que esteve ao meu alcance.&nbsp;

Elenco algumas pr&aacute;ticas que ajudei a desenvolver:&nbsp;

1. O doutorado direto, que conseguimos aprovar num momento em que pouqu&iacute;ssimo se falava nesse modo de entrada.&nbsp; 
2. O encontro com a coordena&ccedil;&atilde;o, onde os candidatos podiam tirar d&uacute;vidas sobre o programa - o programa foi pioneiro na UPM, em uma &eacute;poca em que se considerava inapropriado ter contato com os futuros candidatos.&nbsp; 
3. A linha direta da gradua&ccedil;&atilde;o para o mestrado. Por meio dela, tivemos alguns alunos da gradua&ccedil;&atilde;o em Ci&ecirc;ncias Cont&aacute;beis que, ao t&eacute;rmino do curso, j&aacute; ingressaram no mestrado. Posteriormente outras universidades come&ccedil;aram a adotar essa pr&aacute;tica. 
4. A formatura dos titulados, uma noite em que os titulados e suas respectivas fam&iacute;lias se congra&ccedil;am em uma cerim&ocirc;nia singela, mas de muito significado. 
5. A aloca&ccedil;&atilde;o de orientadores logo nos dois primeiros meses de curso, com possibilidade de realoca&ccedil;&atilde;o em fun&ccedil;&atilde;o de melhores sinergias.&nbsp; 
6. A comunidade de embaixadores do programa, que tem como fun&ccedil;&atilde;o reconhecer e, ao mesmo tempo, acolher futuros candidatos.&nbsp; 
7. A newsletter do programa, com execu&ccedil;&atilde;o dos discentes, que se esmeraram na produ&ccedil;&atilde;o de not&iacute;cias. 
8. O corpo docente &mdash; quatro professores foram contratados no per&iacute;odo da minha coordena&ccedil;&atilde;o, sendo que dois deles foram inicialmente contratados para a gradua&ccedil;&atilde;o, quando eu atuava como uma esp&eacute;cie de vice coordenador do curso, e depois migraram para o stricto sensu.

A nota 5 CAPES no &uacute;ltimo e mantida no atual quadri&ecirc;nio &eacute; fruto de toda a comunidade e envolve o trabalho de coordenadores anteriores e o apoio institucional da equipe da Coordenadoria de P&oacute;s-Gradua&ccedil;&atilde;o na pessoa da Profa. Regina, a quem agrade&ccedil;o a parceria nesses anos. Do ponto de vista da efici&ecirc;ncia, o programa talvez seja um dos mais eficientes em termos da rela&ccedil;&atilde;o aluno/professor e financeiramente, pois n&atilde;o tem bolsa dos &oacute;rg&atilde;os de fomento externos e nem internos. Por ser um programa profissional entendo que tem o verdadeiro impacto, que &eacute; o aperfei&ccedil;oamento de pessoal de ensino superior (sigla da CAPES. No caso do programa, profissionais que atuam no mundo corporativo saem dos seus trabalhos e frequentam as aulas de sextas-feiras &agrave; noite e s&aacute;bados de manh&atilde; e para na semana seguinte aplicarem esse conhecimento adquirido e resolverem problemas que melhorem as pr&aacute;ticas das empresas que atuam.

Evidentemente, vivenciei momentos mais complexos, principalmente quando fiz ajustes no quadro de professores. Tamb&eacute;m vivenciei a perda de um importante colega, o Prof. Vallim, que dedicou toda uma vida &agrave; universidade e ficou 6 anos no programa, sempre com extrema dedica&ccedil;&atilde;o.

Deixo minha pequena contribui&ccedil;&atilde;o para a cultura do programa com base em alguns conceitos e princ&iacute;pios que se impregnaram na cultura e no jeito de ser da comunidade acad&ecirc;mica do programa:

- O primeiro &eacute; o &ldquo;Gente Boa &eacute; para Brilhar&rdquo;: que passa a ideia de que os discentes t&ecirc;m esse espa&ccedil;o onde podem mostrar, desenvolver e aperfei&ccedil;oar seus talentos e virtudes. Isso nos levou, enquanto coordena&ccedil;&atilde;o e corpo docente, a procurar e desenvolver oportunidades para que nossos mestrandos e doutorandos ocupassem espa&ccedil;os onde pudessem atuar como docentes, avaliadores de artigos, membros de bancas de TCC e condutores de semin&aacute;rios, entre outros.&nbsp;

- O segundo &eacute; o &ldquo;Conhecimento &eacute; criado de forma colaborativa&rdquo;, que passa a ideia de que discentes e docentes s&atilde;o coautores das produ&ccedil;&otilde;es desenvolvidas. Docentes participam verdadeiramente dessa produ&ccedil;&atilde;o, com visitas e orienta&ccedil;&otilde;es nas empresas em que os discentes trabalham.&nbsp; 
- O terceiro, criado pelo Doutor Vinicius Toporcov &mdash; egresso do programa, hoje residente na Alemanha e atuando como CFO &mdash;, &eacute; &ldquo;o melhor do programa s&atilde;o as pessoas&rdquo;. Esse sentimento &eacute; bem presente na nossa cultura. O corpo discente tem prazer em se encontrar para as aulas e atividades, e &eacute; n&iacute;tido o esp&iacute;rito de colabora&ccedil;&atilde;o entre discentes e docentes.&nbsp; 
- O quarto &eacute; o &ldquo;prop&oacute;sito de transformar a sociedade por meio da solu&ccedil;&atilde;o de problemas complexos e relevantes, com o uso de m&eacute;todos baseados em evid&ecirc;ncias e do estado da arte do conhecimento&rdquo;, o que inclui tanto teorias quanto o conhecimento pr&aacute;tico, caracter&iacute;stica de programas profissionais.&nbsp;

Por fim, sou grato a muitas pessoas, mas principalmente &agrave; Tais Santos, que secretariou e me apoiou em todas as horas com grande dedica&ccedil;&atilde;o e compet&ecirc;ncia. Agrade&ccedil;o: ao Diretor Parisi pela confian&ccedil;a e apoio; ao Reitor Marco Tulio pela confian&ccedil;a; Profa. Ana Fontes pelo apoio constante; e todo corpo docente que atuou comigo nesse per&iacute;odo, sempre com muita compet&ecirc;ncia, e dedica&ccedil;&atilde;o. Sou grato aos Professores: &nbsp;Oct&aacute;vio e Ronaldo pelo permanente apoio nesse per&iacute;odo; Ermel e Poltronieri pela troca de ideias; aos colegas de coordena&ccedil;&atilde;o do CCSA, Bido, Cappellozza e Scarano, pela coopera&ccedil;&atilde;o; Formigoni, meu antecessor que ajudou muito na transi&ccedil;&atilde;o; Yoshikuni, o novo coordenador, que certamente conduzir&aacute; o programa para altos patamares.

Sou muito grato ao corpo discente atual e aos 85 titulados que confiaram suas jornadas acad&ecirc;micas ao nosso programa durante esse per&iacute;odo.&nbsp;

De minha parte, seguirei fazendo da melhor forma as atividades de pesquisa, aulas e orienta&ccedil;&otilde;es. Agora &eacute; pausa para um descanso e j&aacute; encaminhando novos projetos individuais de impacto na sequ&ecirc;ncia.&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas e palestrante. Atua sempre com foco em melhorar o Desempenho e a Governan&ccedil;a das empresas. &nbsp;Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site:<a href="https://oyadomari.pro.br/">&nbsp;https://oyadomari.pro.br</a>.

Em 2009, tomei contato com a pesquisa intervencionista quando assisti a um painel no European Accounting Association Annual Congress em Tampere, Finl&acirc;ndia, com os principais nomes da Contabilidade Gerencial: os professores Kari Lukka, Ken Merchant, Sven Modell, Robert Scapens e Teemu Malmi. Na &eacute;poca, estava come&ccedil;ando minha carreira como pesquisador, pois havia terminado o doutorado em 2008 usando o m&eacute;todo de pesquisa baseado em survey na linha te&oacute;rica da Resource-Based View, hoje al&ccedil;ada &agrave; condi&ccedil;&atilde;o de teoria. Mesmo usando uma metodologia menos impactante, minha tese teve boa repercuss&atilde;o e foi uma das pioneiras nessa abordagem te&oacute;rica que explica desempenho. O desempenho, de fato, sempre foi minha preocupa&ccedil;&atilde;o, talvez pelos anos de experi&ecirc;ncia pr&aacute;tica, atuando em controladoria e em projetos de consultoria.

Inspirado por essas ideias dos Professores Malmi e Lukka escrevemos um artigo sobre o tema pesquisa intervencionista com os professores Paulino Silva, do ISCAP-Porto; Edson Riccio, um pioneiro na pesquisa-a&ccedil;&atilde;o; e meu colega e amigo de debates intelectuais, Oct&aacute;vio Mendon&ccedil;a Neto, hoje a maior autoridade brasileira em pesquisa intervencionista na &aacute;rea de contabilidade gerencial. O artigo foi publicado no Congresso ANPCONT de Natal e, posteriormente, na revista da ANPCONT.

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Hoje, 15 anos depois, fico feliz em ver que a ideia da pesquisa intervencionista se propagou, embora ainda n&atilde;o da forma esperada &mdash; o que &eacute; bem normal, tendo em vista a dificuldade de mudar o pensamento dominante na comunidade acad&ecirc;mica brasileira &mdash; mas com bons frutos. Conseguimos, ainda, trazer um expoente da pesquisa intervencionista ao Brasil, o professor Petri Suomala, da Finl&acirc;ndia, ber&ccedil;o da Interventionist Research (IVR). Com alegria, vemos nas pr&oacute;prias fichas de avalia&ccedil;&atilde;o da Capes a express&atilde;o relato de interven&ccedil;&atilde;o, j&aacute; aceitando o papel do pesquisador como agente de transforma&ccedil;&atilde;o, e n&atilde;o somente como espectador, analista ou observador de um fen&ocirc;meno.&nbsp;

Alguns colegas at&eacute; usam outros termos, mas &ldquo;pesquisa intervencionista&rdquo; se consagrou. Mais que isso, espero que ela ainda renda muitos frutos e possa ajudar a pesquisa brasileira a ser mais relevante para os interesses dos &ldquo;pr&aacute;ticos&rdquo;. Quando for desenhar a sua pesquisa, recomendo que voc&ecirc;, estudante de mestrado e doutorado, pense em utilizar a abordagem intervencionista para identificar e resolver um problema complexo e relevante, usando o m&eacute;todo cient&iacute;fico, contribuindo para a teoria e, principalmente, para a pr&aacute;tica. Os benef&iacute;cios s&atilde;o v&aacute;rios: certamente voc&ecirc; entender&aacute; um problema em profundidade, ter&aacute; mais contato real com a realidade (algo bastante raro ultimamente no meio acad&ecirc;mico), poder&aacute; contribuir no desenho e na implanta&ccedil;&atilde;o de uma solu&ccedil;&atilde;o e, qui&ccedil;&aacute;, se tornar&aacute; um expert reconhecido pelo mercado nesse tema, obtendo receita com esse conhecimento. Creio que somente com uma participa&ccedil;&atilde;o maior de pesquisas intervencionistas (evidentemente, coexistindo com outros m&eacute;todos) &eacute; que poderemos, de fato, avan&ccedil;ar no conhecimento produzido pela academia, tornando-o ainda mais &uacute;til para a sociedade, principalmente no campo da contabilidade gerencial.&nbsp;

Vemos v&aacute;rios ilustres colegas defendendo o estudo da pr&aacute;tica, o que &eacute; muito bom. O grupo do qual eu fa&ccedil;o parte tem defendido o estudo da pr&aacute;tica pelos pr&aacute;ticos que se envolvem em pesquisas acad&ecirc;micas, coproduzindo conhecimento &uacute;til para transformar a sociedade. Outras lentes s&atilde;o necess&aacute;rias, com a lideran&ccedil;a do Professor Oct&aacute;vio Mendon&ccedil;a e participa&ccedil;&atilde;o do Professor Ronaldo Dultra, avan&ccedil;amos em outro tema, que &eacute; o pragmatismo nas pesquisas em contabilidade gerencial, mas isso fica para outro artigo.

Refer&ecirc;ncias

Oyadomari, J. C. T., Silva, P. L. da, Mendon&ccedil;a Neto, O. R. de, &amp; Riccio, E. L. (2014). Pesquisa intervencionista: um ensaio sobre as oportunidades e riscos para pesquisa brasileira em contabilidade gerencial. Advances in Scientific and Applied Accounting, 7(2), 244&ndash;265. https://asaa.anpcont.org.br/asaa/article/view/134

Mendon&ccedil;a Neto, O. R. de, Oyadomari, J. C. T., &amp; Lima, R. G. D. de. Pragmatismo: a conex&atilde;o entre a teoria e a pr&aacute;tica. Advances in Scientific and Applied Accounting. Recuperado de https://asaa.anpcont.org.br/index.php/asaa/article/view/880

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas e palestrante. Pesquisador focado em melhorar o Desempenho e a Governan&ccedil;a das empresas. &nbsp;Coautor do livro Contabilidade Gerencial. Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br. 
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No artigo de hoje, discutiremos um tema fundamental para a sa&uacute;de financeira de qualquer empresa: o caixa m&iacute;nimo. Saber quanto dinheiro manter em caixa &mdash; e onde guard&aacute;-lo &mdash; &eacute; uma decis&atilde;o que pode determinar a sobreviv&ecirc;ncia ou a fal&ecirc;ncia de um neg&oacute;cio. Apresentarei os principais m&eacute;todos para calcular esse valor e por que uma pol&iacute;tica de caixa m&iacute;nimo &eacute; indispens&aacute;vel para empresas que buscam longevidade. 
 
1. M&eacute;todo T&eacute;cnico (Assaf Neto,2023)

A literatura, especialmente o professor Alexandre Assaf Neto (2023), determina um modelo em que se estima os valores de desembolsos para um certo per&iacute;odo, dividindo-os pela quantidade de dias desse per&iacute;odo &mdash; obtendo, assim, os desembolsos di&aacute;rios &mdash; e multiplica-se o valor pelo ciclo de caixa, ou o chamado ciclo financeiro, desde que ele seja evidentemente positivo. O resultado dessa multiplica&ccedil;&atilde;o &eacute; o caixa m&iacute;nimo, ou seja, desembolsos di&aacute;rios projetados multiplicado pelo ciclo de caixa em dias. Essa &eacute; a primeira forma de se determinar um caixa m&iacute;nimo de forma t&eacute;cnica. 
 
2. M&eacute;todo do Conforto

A outra possibilidade observada na pr&aacute;tica &eacute; o que eu denomino de &ldquo;M&eacute;todo do Conforto&rdquo;. Isso implica determinar um caixa m&iacute;nimo baseado em duas folhas de pagamento: dois ou tr&ecirc;s meses de custos fixos, por exemplo. &Eacute; um jeito menos t&eacute;cnico, mas que ajuda a empresa a ter um certo conforto, especialmente para seus administradores e propriet&aacute;rios. Eu recomendo esse m&eacute;todo principalmente para empresas que n&atilde;o tem receitas recorrentes, tendo que todo m&ecirc;s ir buscar as suas receitas.&nbsp; 
 
3. Caixa Equivalente &agrave; D&iacute;vida de Curto Prazo

Ainda existe uma terceira possibilidade: manter um caixa equivalente aos compromissos somente de empr&eacute;stimos, assumindo que a empresa ter&aacute; uma gera&ccedil;&atilde;o de caixa positiva nos pr&oacute;ximos per&iacute;odos &mdash; a rigor, um fluxo de caixa da opera&ccedil;&atilde;o &mdash; e, portanto, o caixa j&aacute; estaria guardado para liquidar a d&iacute;vida que vence nos pr&oacute;ximos doze meses, dando um grau de conforto. 
 
4. M&eacute;todo Hist&oacute;rico 
 
Uma quarta possibilidade consiste em analisar historicamente os per&iacute;odos em que o fluxo de caixa da empresa ficou negativo. Ao mapear esses momentos no passado &mdash; sua frequ&ecirc;ncia, dura&ccedil;&atilde;o e magnitude &mdash; &eacute; poss&iacute;vel estimar o montante de caixa m&iacute;nimo necess&aacute;rio para absorver situa&ccedil;&otilde;es semelhantes no futuro. Trata-se de um m&eacute;todo emp&iacute;rico, baseado na experi&ecirc;ncia da pr&oacute;pria empresa, que complementa os demais enfoques apresentados. Geralmente, os dias de grandes desembolsos operacionais, como a folha de pagamento em uma empresa intensiva em pessoal ou os impostos em uma empresa com alta carga tribut&aacute;ria, definiriam o pico de fluxo de caixa negativo no m&ecirc;s.

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Import&acirc;ncia da Pol&iacute;tica de Caixa M&iacute;nimo

A import&acirc;ncia de determinar um caixa m&iacute;nimo reside basicamente em definir um n&iacute;vel em que, abaixo dele, a empresa poderia estar exposta a um risco de insolv&ecirc;ncia financeira. Em termos pr&aacute;ticos: se n&atilde;o houver o caixa m&iacute;nimo, por exemplo, os dividendos n&atilde;o seriam pagos, um investimento n&atilde;o seria realizado ou autorizado, ou ainda a empresa teria que recorrer a uma opera&ccedil;&atilde;o de empr&eacute;stimo ou aumento de capital pelos acionistas. Uma pol&iacute;tica de caixa m&iacute;nimo garante a seguran&ccedil;a financeira da empresa, evitando que ela se exponha a riscos desnecess&aacute;rios. &Eacute; fundamental calcular o montante que deve ser mantido e monitorar sempre esse caixa m&iacute;nimo. 
 
A literatura indica que empresas conservadoras s&atilde;o mais longevas. Nesse sentido, a determina&ccedil;&atilde;o de um caixa m&iacute;nimo refor&ccedil;a essa pol&iacute;tica de conservadorismo, evitando problemas de insolv&ecirc;ncia no futuro. 
 
Onde Alocar o Caixa M&iacute;nimo?

Por fim, um ponto fundamental: esse caixa deve estar aplicado em instrumentos financeiros de baixo risco. O objetivo dessa aplica&ccedil;&atilde;o n&atilde;o &eacute; maximizar a rentabilidade, mas sim garantir uma prote&ccedil;&atilde;o financeira para eventuais problemas de fluxo de caixa futuros. 
 
Tem-se observado que algumas empresas se arriscam ao alocar esse recurso em aplica&ccedil;&otilde;es de alto risco. Na experi&ecirc;ncia brasileira, v&aacute;rias empresas de grande porte quebraram exatamente porque o caixa estava aplicado em instrumentos de alto risco que perderam valor de forma abrupta. 
 
A recomenda&ccedil;&atilde;o &eacute; simples: tenha uma pol&iacute;tica de caixa m&iacute;nimo, mas guarde esse caixa em uma aplica&ccedil;&atilde;o financeira de baixo risco. 
 
Refer&ecirc;ncia: 
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e an&aacute;lise de balan&ccedil;os: um enfoque econ&ocirc;mico-financeiro. 13. ed. Barueri, SP: Atlas, 2023. 349 p., il. ISBN 9786559775118.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas, palestrante e professor em cursos in company. Pesquisador dos temas Indicadores de Desempenho e Governan&ccedil;a. Coautor do livro Contabilidade Gerencial Instagram:@prof.oyadomari Site: https://oyadomari.pro.br

Eu e milhares de &ldquo;melhores ouvintes&rdquo; ficamos chocados com a not&iacute;cia do fechamento da R&aacute;dio Eldorado. Na literatura de Contabilidade Gerencial, esse evento est&aacute; relacionado ao seguinte tema: Custos Relevantes nas decis&otilde;es de encerramento de segmentos de neg&oacute;cios. 
 
O objetivo deste artigo &eacute; discutir o tema sob a &oacute;tica da Contabilidade Gerencial, que &eacute; o foco dessa coluna. A primeira ressalva que fa&ccedil;o &eacute; que o meu artigo n&atilde;o se baseia em dados das demonstra&ccedil;&otilde;es financeiras publicadas &ndash; e, muito provavelmente, os resultados da R&aacute;dio Eldorado tamb&eacute;m n&atilde;o estariam publicados. Dessa forma, discuto esse tema no campo das ideias, e confesso que um pouco enviesado pela vontade de achar uma solu&ccedil;&atilde;o. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Em geral, nas decis&otilde;es de encerramento de segmentos de neg&oacute;cios, devem ser considerados somente os custos relevantes, ou seja, aqueles que deixariam de existir caso o segmento fosse encerrado. Nesse sentido, os rateios de custos corporativos, que geralmente continuariam, n&atilde;o deveriam ser considerados na mensura&ccedil;&atilde;o. Tamb&eacute;m h&aacute; que se considerar no caso em quest&atilde;o que o arrendamento da frequ&ecirc;ncia 107,3 s&oacute; &eacute; desembolsado pois no passado o grupo vendeu a frequ&ecirc;ncia 92,9 para outro ve&iacute;culo de comunica&ccedil;&atilde;o. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Outro aspecto que discuto nas minhas aulas nas quais esse tema &eacute; ensinado, &eacute; que a administra&ccedil;&atilde;o da empresa j&aacute; deveria ter considerado todos os esfor&ccedil;os poss&iacute;veis e vi&aacute;veis que pudessem modificar o resultado para tornar o resultado do neg&oacute;cio positivo, o que incluiria aumento de receita e melhoria de margem por novos produtos e redu&ccedil;&atilde;o de despesas. Sobre esse ponto existem not&iacute;cias que a Eldorado n&atilde;o tinha uma &aacute;rea comercial pr&oacute;pria. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Normalmente, tamb&eacute;m mensuramos os servi&ccedil;os prestados pelo segmento para outros segmentos do conglomerado. Ou seja, h&aacute; que se considerar que na aus&ecirc;ncia do segmento, os demais segmentos remanescentes poderiam ser afetados negativamente, tendo que desembolsar recursos com terceiros. Enxergo aqui que a R&aacute;dio Eldorado gera tr&aacute;fego para o jornal Estado de S.Paulo. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Por fim a possibilidade mais &oacute;bvia quando um segmento de neg&oacute;cio j&aacute; n&atilde;o interessa mais o grupo &eacute; a venda do segmento ao mercado, principalmente em projetos de reestrutura&ccedil;&atilde;o financeira. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Outra hip&oacute;tese &eacute; a falta de sinergias com outros segmentos de neg&oacute;cio. As sinergias de fato podem existir no jornalismo, com a Eldorado aproveitando o conte&uacute;do jornal&iacute;stico, mas na parte musical e cultural, onde a Eldorado &eacute; forte, n&atilde;o se v&ecirc; tanto aproveitamento dos profissionais da r&aacute;dio no Estad&atilde;o.&nbsp;

Arrisco a dizer que a Eldorado de fato talvez n&atilde;o orna mais com o Grupo Estado.

Imagino que todos esses pontos foram levantados. Por isso, considerando que a decis&atilde;o j&aacute; est&aacute; tomada, passo agora a expor algumas ideias que, quem sabe, possam contribuir com poss&iacute;veis solu&ccedil;&otilde;es:

&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Ideia 1: A mais &oacute;bvia &eacute; o Grupo Bandeirantes, que arrendou a frequ&ecirc;ncia, manter a equipe e a programa&ccedil;&atilde;o com pequenos ajustes e fazer esfor&ccedil;os para alavancar a &aacute;rea comercial. talvez com um posicionamento mais premium. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Ideia 2: &nbsp;Uma aquisi&ccedil;&atilde;o da Eldorado por funda&ccedil;&otilde;es culturais ligadas &agrave; grupos econ&ocirc;micos importantes, que poderiam ser despertados pelo impacto que a Eldorado tem na dissemina&ccedil;&atilde;o de eventos culturais. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Ideia 3: A opera&ccedil;&atilde;o poderia ser autogerida pelos pr&oacute;prios funcion&aacute;rios em uma nova frequ&ecirc;ncia, ou mesmo em opera&ccedil;&atilde;o digital. Existem poucos casos de sucesso, mas entendo que a equipe da Eldorado seria exitosa nessa alternativa e certamente teria apoio pro-bono de profissionais competentes na parte administrativa, financeira, cont&aacute;bil, tribut&aacute;ria e comercial. O modelo poderia misturar an&uacute;ncios com assinaturas pagas pelos ouvintes e eventos culturais liderados pelos apresentadores (um pouco na linha do clube do livro liderado pela Roberta Martinelli). 
 
Agora se nenhuma dessas solu&ccedil;&otilde;es ou outras solu&ccedil;&otilde;es forem vi&aacute;veis, fica a certeza que os talentos de Haissen Abaki, Nelson Wolter, Roberta Martinelli, Andre G&oacute;is, Andrea Machado, Felipe de Paula, Lupa Santiago, Leandro Cacossi, Emanuel Bonfim, &nbsp;Maur&iacute;cio Pereira, Paula Lima, S&eacute;rgio Scarpelli, Sarah Oliveira, Felipe Tellis, Maf&ecirc; Luvizotto, Luciana Camasmie, Gustavo Lopes e os colunistas como Dr. Pastore e a competente equipe t&eacute;cnica, certamente ir&atilde;o brilhar em outras r&aacute;dios e meios de comunica&ccedil;&atilde;o, contribuindo para espalhar para mais pessoas um pouco da ess&ecirc;ncia da Eldorado.

Por fim, fa&ccedil;o uma reflex&atilde;o: em tempos de tantos conte&uacute;dos enviesados e/ou de baixa qualidade, proliferados em todos os meios de comunica&ccedil;&atilde;o tradicionais como r&aacute;dio, tv e tamb&eacute;m nos digitais, achar uma solu&ccedil;&atilde;o para que a Eldorado e outros ve&iacute;culos de comunica&ccedil;&atilde;o de alta qualidade continuem, &eacute; uma tarefa para todos que defendem o conhecimento e a cultura.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &nbsp;&eacute; melhor ouvinte e &nbsp;Professor do Insper e do Mackenzie. Consultor. S&oacute;cio da True Port Advisors. Doutor em Controladoria. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). . Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ &nbsp;site: oyadomari.pro.br

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Hoje vou falar sobre os Indicadores de Desempenho. Na minha vis&atilde;o (ver figura), eles podem ser classificados em duas grandes categorias: indicadores sujeitos a b&ocirc;nus e indicadores sujeitos a &ocirc;nus. 
 
Indicadores sujeitos a b&ocirc;nus 
 
(1) Curto prazo 
 
Refletem o desempenho da empresa no curto prazo e s&atilde;o, em geral, mensurados por indicadores cont&aacute;beis relacionados &agrave; rentabilidade do capital e &agrave; cria&ccedil;&atilde;o de valor. Dentre eles, destaco: 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;ROIC (Return on Invested Capital): rentabilidade do capital empregado. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;EVA (Economic Value Added): valor que sobra ap&oacute;s remunerar todos os custos e despesas, inclusive o custo do capital pr&oacute;prio. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;ROE (Return on Equity): mede o quanto o capital do acionista foi remunerado. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;ROIC / WACC: rela&ccedil;&atilde;o entre o retorno sobre o capital investido e o custo m&eacute;dio ponderado de capital. Quando esse &iacute;ndice &eacute; superior a 1, a empresa gera EVA positivo, ou seja, cria valor de curto prazo para o acionista. 
 
(2) Longo prazo &ndash; indicadores monet&aacute;rios 
 
Refletem o desempenho de longo prazo por meio do valuation da empresa, tais como: 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Total Shareholder Return (TSR): mede a rentabilidade do investidor com base no pre&ccedil;o de mercado da a&ccedil;&atilde;o. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Enterprise Value (EV): calculado pela soma da d&iacute;vida l&iacute;quida com o valor de mercado do patrim&ocirc;nio l&iacute;quido. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Q de Tobin: raz&atilde;o entre o valor de mercado (market capitalization) e o patrim&ocirc;nio l&iacute;quido (book value). Quanto maior, melhor. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Liquidez da a&ccedil;&atilde;o: indica o n&iacute;vel de negocia&ccedil;&atilde;o do papel no mercado, refletindo o interesse dos investidores. 
 
Para empresas n&atilde;o listadas em bolsa, recomendo a realiza&ccedil;&atilde;o peri&oacute;dica de avalia&ccedil;&otilde;es (preferencialmente anuais), de modo a incorporar esse indicador na avalia&ccedil;&atilde;o de desempenho dos executivos. 
 
(3) Longo prazo &ndash; indicadores n&atilde;o monet&aacute;rios 
 
Nem sempre o mercado reflete adequadamente o desempenho de longo prazo. Por isso, &eacute; fundamental acompanhar indicadores relacionados &agrave; atra&ccedil;&atilde;o, desenvolvimento, satisfa&ccedil;&atilde;o e reten&ccedil;&atilde;o de funcion&aacute;rios, clientes e fornecedores. 
 
Al&eacute;m disso, devem ser considerados indicadores ligados a outros stakeholders, como reputa&ccedil;&atilde;o, marca institucional, bem como indicadores precedentes (Leading indicators), como pesquisa e desenvolvimento (P&amp;D). 
 
(4) Risco 
 
Os indicadores de risco moderam a intera&ccedil;&atilde;o entre os indicadores de curto e de longo prazos. Assim, &eacute; essencial que a empresa monitore indicadores que evidenciem o n&iacute;vel de risco a que est&aacute; exposta. Entre elas, destacam-se: 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;D&iacute;vida L&iacute;quida / EBITDA 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;D&iacute;vida L&iacute;quida / Patrim&ocirc;nio L&iacute;quido 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Cobertura de juros 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Limites de alavancagem no mercado de d&iacute;vida 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Capex planejado, que pode representar comprometimento de caixa futuro 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Caixa m&iacute;nimo, que atua de forma inversa &agrave; d&iacute;vida l&iacute;quida, preservando recursos para emerg&ecirc;ncias 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Avais e contratos assumidos que impactem a sustentabilidade financeira de longo prazo 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Grau de Alavancagem Operacional, que avalia a estrutura de custos fixos e vari&aacute;veis e o risco de volatilidade do lucro 
 
Indicadores sujeitos a &ocirc;nus 
 
Estes indicadores est&atilde;o relacionados ao cumprimento dos valores permanentes da organiza&ccedil;&atilde;o e s&atilde;o de observ&acirc;ncia obrigat&oacute;ria pelos executivos. O n&atilde;o cumprimento pode resultar em penalidades severas, inclusive demiss&atilde;o. 
 
Enquadram-se nessa categoria todos os indicadores considerados mandat&oacute;rios pelos acionistas, tais como aqueles ligados a &eacute;tica, sustentabilidade, diversidade, inova&ccedil;&atilde;o, respeito aos fornecedores, funcion&aacute;rios, clientes e concorrentes, entre outros.

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Considera&ccedil;&otilde;es finais 
 
Para o c&aacute;lculo do b&ocirc;nus dos executivos, recomendo que haja equil&iacute;brio entre indicadores de curto e de longo prazos, bem como a vincula&ccedil;&atilde;o de parte da remunera&ccedil;&atilde;o vari&aacute;vel ao de-sempenho de longo prazo, preferencialmente por meio de op&ccedil;&otilde;es de a&ccedil;&otilde;es ou mecanismos semelhantes. Recomenda-se tamb&eacute;m colocar um &iacute;ndice qualitativo, relacionado por exemplo a engajamento e a forma&ccedil;&atilde;o de sucessores, dentre outros. 
 
Espero que a sua empresa esteja adotando alguns desses indicadores para garantir a sustenta-bilidade no curto e no longo prazos. 
 
At&eacute; a pr&oacute;xima coluna. 
 
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) 
Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M\&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas, palestrante e professor em cursos in company. Pesquisador dos temas Indicadores de Desempenho e Governan&ccedil;a. Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). 
Instagram: @prof.oyadomari 
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/\ Site: https://oyadomari.pro.br 
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Neste artigo, elenco alguns temas que entendo que deveriam ser objeto de reflex&atilde;o por parte dos Conselhos. Ele &eacute; fruto de uma breve apresenta&ccedil;&atilde;o que fiz a um Conselho na condi&ccedil;&atilde;o de pesquisador acad&ecirc;mico.

<ol>
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Desenvolvimento e reten&ccedil;&atilde;o de pessoas</li>
</ol>

Com o apag&atilde;o de m&atilde;o de obra e com a nova gera&ccedil;&atilde;o entrando no mercado de trabalho, &eacute; hora de ajustar os valores e as pr&aacute;ticas das empresas para poder abarcar essa nova gera&ccedil;&atilde;o. Sem essa flexibilidade e sem criar pr&aacute;ticas que permitam aproveitar o melhor dessa nova gera&ccedil;&atilde;o, a empresa tem sua sustentabilidade comprometida. A sua empresa n&atilde;o vai conseguir mudar a nova gera&ccedil;&atilde;o, portanto h&aacute; que se adaptar e, se necess&aacute;rio, buscar profissionais experimentados em outros setores de atua&ccedil;&atilde;o, mas que tenham as compet&ecirc;ncias essenciais. Por exemplo, um gerente de projetos com experi&ecirc;ncia em TI pode ser muito &uacute;til em empresas de servi&ccedil;os de engenharia. Contratar com base nas compet&ecirc;ncias e avaliar se estas podem ser desenvolvidas nos profissionais que podem estar iniciando ou mudando de carreira.

<ol start="2">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Processo Decis&oacute;rio</li>
</ol>

O processo decis&oacute;rio do Conselho deve estar vacinado contra os vieses comportamentais, principalmente os vieses da autoridade e da confirma&ccedil;&atilde;o. O primeiro &eacute; cr&iacute;tico quando h&aacute; um conselheiro muito eloquente e com reconhecida reputa&ccedil;&atilde;o pelos demais. Corre-se o risco de que a opini&atilde;o desse conselheiro prevale&ccedil;a sobre as dos demais, sem que haja uma discuss&atilde;o cr&iacute;tica sobre os diferentes pontos de vistas. J&aacute; no segundo vi&eacute;s, &eacute; necess&aacute;rio que haja dados suficientes, e que a formula&ccedil;&atilde;o de hip&oacute;teses razoavelmente justific&aacute;veis seja seguida dos dados para confirmar ou refutar essas hip&oacute;teses.

<ol start="3">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Excesso de ativismo dos conselheiros</li>
</ol>

H&aacute; que se tomar cuidado para que alguns conselheiros n&atilde;o se percam entupindo a agenda dos diretores com questionamentos que podem ser configurados como excessos. Deve-se priorizar os momentos de intera&ccedil;&atilde;o para que se otimize a agenda dos executivos. Uma boa pr&aacute;tica &eacute; limitar a quantidade de comit&ecirc;s em que estes conselheiros participam.

<ol start="4">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Reforma Tribut&aacute;ria &ndash; impactos no ecossistema</li>
</ol>

A Reforma Tribut&aacute;ria e os impactados no seu ecossistema, como fornecedores de insumos e principalmente os fornecedores de pequeno porte, poder&atilde;o sofrer consequ&ecirc;ncias negativas do sistema split payment. Isso vale tamb&eacute;m para os colaboradores contratados no regime pessoa jur&iacute;dica (PJ) que poder&atilde;o ter que mudar de regime de tributa&ccedil;&atilde;o. Al&eacute;m disso, faz-se necess&aacute;rio avaliar os potenciais impactos na formula&ccedil;&atilde;o do pre&ccedil;o de venda e dos custos.

<ol start="5">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Riscos do Uso de IA</li>
</ol>

O uso indiscriminado da Intelig&ecirc;ncia Artificial pelos colaboradores, com cada um usando de forma personalizada as pr&oacute;prias ferramentas, pode gerar vazamento de dados de projetos e de clientes. Faz sentido adotar as ferramentas corporativas de IA para uso pelos colaboradores, visando a prote&ccedil;&atilde;o dos dados sens&iacute;veis das empresas, projetos e clientes.

Cada empresa deve olhar as caracter&iacute;sticas espec&iacute;ficas do que est&aacute; acontecendo no seu ambiente para poder mapear quais temas s&atilde;o importantes para serem discutidos pelo Conselho. 

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors. Conselheiro Consultivo da Consulcamp. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). . Instagram: @prof.oyadomari&nbsp;&nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/" style="color:navy; text-decoration:underline">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>&nbsp; site: oyadomari.pro.br

José Oyadomari

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