Escrevo esse artigo com base na minha experi&ecirc;ncia como conselheiro consultivo (CC) e tamb&eacute;m com base na literatura e nas pesquisas recentes. H&aacute; muitos mitos envolvendo o papel de um CC, e trago para voc&ecirc;s dez deles, al&eacute;m das minhas opini&otilde;es sobre cada um.

Mito 1: Conselheiro Consultivo &nbsp;&eacute; caro

Os conselheiros em geral adequam seus honor&aacute;rios &agrave; capacidade de pagamento da empresa contratante. Como muitas vezes se dedicam em agendas pontuais, conseguem ter honor&aacute;rios bastante competitivos. H&aacute; tamb&eacute;m a op&ccedil;&atilde;o de uma remunera&ccedil;&atilde;o vari&aacute;vel baseada em dividendos e success fee em uma transa&ccedil;&atilde;o de venda da empresa, ou mesmo participa&ccedil;&atilde;o societ&aacute;ria mediante ao alcance de objetivos pela empresa.

Mito 2: Conselheiro Consultivo (CC) &eacute; a mesma coisa que consultor

O CC tem um escopo mais amplo e mais flex&iacute;vel, e tamb&eacute;m mais compromisso de longo prazo com a empresa, at&eacute; porque geralmente empresta sua reputa&ccedil;&atilde;o &agrave; empresa, e tem ainda maior interesse em que os resultados do seu trabalho apare&ccedil;am e fa&ccedil;am a diferen&ccedil;a para empresa.

Mito 3: D&aacute; para participar de v&aacute;rios Conselhos Consultivos

Isso n&atilde;o &eacute; bem verdade. Creio que seja poss&iacute;vel conciliar quatro empresas, pois quanto maior a quantidade, menor a capacidade em termos de tempo de aportar conhecimento e relacionamento. Tamb&eacute;m h&aacute; a possibilidade de conflitos de interesse entre as empresas contratantes. Por outro lado, as sinergias tamb&eacute;m acabam acontecendo por meio de similaridade do setor e dos tipos de oportunidades vividas pelas empresas contratantes.

Mito 4: CC s&oacute; aparece uma vez por m&ecirc;s

Isso tamb&eacute;m n&atilde;o &eacute; verdade, uma vez que uma das coisas que o CC faz &eacute; abertura de portas por meio dos seus relacionamentos profissionais e at&eacute; pessoais. Al&eacute;m disso, captar talentos, que hoje &eacute; uma dificuldade grande, tem sido uma das coisas que eu, particularmente, tenho feito. Como disse um jovem CEO, o relacionamento te p&otilde;e na cara do gol, atravessando a barreira, a defesa etc. Tamb&eacute;m, mesmo n&atilde;o presencialmente, o CC pode estar pensando e articulando alternativas para a empresa contratante.

Mito 5: CC s&oacute; d&aacute; palpite

Mesmo que fosse s&oacute; isso, j&aacute; seria muito &uacute;til, pois uma vis&atilde;o externa acaba trazendo novas luzes. Muitas vezes, o papel do conselheiro consultivo n&atilde;o &eacute; trazer a resposta, mas sim fazer a pergunta certa, aquela que deixa os executivos/empres&aacute;rios incomodados, promovendo a reflex&atilde;o, para, ent&atilde;o, chegar na resposta.

Mito 6: CC n&atilde;o pode ser trocado

Pelo contr&aacute;rio. A rotatividade de CCs &eacute; muito saud&aacute;vel, pois a empresa pode mudar as demandas de perfis ao longo do tempo. Assim, o rod&iacute;zio ou a combina&ccedil;&atilde;o adequada de conselheiros com perfis distintos contribuem para a inova&ccedil;&atilde;o e melhoria da qualidade da decis&atilde;o. Uma avalia&ccedil;&atilde;o rotineira do desempenho dos CCs tamb&eacute;m ajuda no relacionamento profissional.

Mito 7: CC tem que ser figur&atilde;o

A literatura mostra que, por conta do vi&eacute;s da autoridade, quando um conselheiro &eacute; considerado um expert e reconhecido pelos demais pares em um n&iacute;vel muito superior, esse contexto pode provocar decis&otilde;es sem discuss&otilde;es, o que por si s&oacute; j&aacute; &eacute; prejudicial, mesmo que a vis&atilde;o do expert seja a vencedora. Se tiver figur&atilde;o, &oacute;timo, mas cuide para que esse vi&eacute;s n&atilde;o esteja presente.

Mito 8: CC sempre precisa ter as respostas

Sim, &eacute; esperado que ele tenha respostas prontas para grande parte dos questionamentos. Contudo, &eacute; mais comum que o CC n&atilde;o saiba a resposta, de imediato. Dentro desse cen&aacute;rio, &eacute; primordial que o CC pesquise e acione sua rede de contatos em busca dela. Por&eacute;m, ressalto que na maioria das vezes fazer boas perguntas talvez seja a melhor caracter&iacute;stica de um bom CC &ndash; evidentemente, perguntas que ajudem a chegar a uma decis&atilde;o, ap&oacute;s um processo reflexivo fundamentado em dados.

Mito 9: N&atilde;o posso contratar um CC pois minha empresa ainda n&atilde;o est&aacute; preparada.

Pois &eacute;, essa talvez seja a principal causa da n&atilde;o contrata&ccedil;&atilde;o, mas talvez seja de fato a verdadeira raz&atilde;o para sua empresa contratar. Se ainda n&atilde;o est&aacute; preparada, a primeira tarefa do CC &eacute; ajudar a realizar essa estrutura&ccedil;&atilde;o.

Mito 10: N&atilde;o posso levar temas fora do expertise do CC para discuss&atilde;o

Como disse no item 9, a vis&atilde;o de n&atilde;o especialistas sobre o tema pode lan&ccedil;ar novas luzes, desde que seja analisado o modelo causal do problema/oportunidade, e que haja um processo cr&iacute;tico reflexivo sobre as dores do neg&oacute;cio.

Espero que esse artigo tenha ajudado voc&ecirc; a se esclarecer um pouco sobre o papel dos CCs. Se voc&ecirc; quiser saber mais sobre o assunto, recomendo a leitura do livro &ldquo;Governan&ccedil;a em A&ccedil;&atilde;o: O papel dos Conselhos Consultivos na profissionaliza&ccedil;&atilde;o e no crescimento sustent&aacute;vel das PMEs&rdquo;, da Maria Tereza Ara&uacute;jo de Souza, fruto da disserta&ccedil;&atilde;o de Mestrado sob orienta&ccedil;&atilde;o da Profa. Liliane Segura da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors. Conselheiro Consultivo da Consulcamp. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). . Instagram: @prof.oyadomari&nbsp;&nbsp;&nbsp;https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/&nbsp;&nbsp;site: oyadomari.pro.br

No grupo de WhatsApp que mantenho com meus ex-alunos e colegas, &eacute; muito comum a busca de profissionais para as &aacute;reas de controladoria, em todos os n&iacute;veis. A novidade &eacute; que, nos &uacute;ltimos tempos, n&atilde;o h&aacute; quase ningu&eacute;m para indicar. Temos at&eacute; um meme para algumas vagas, chamado &ldquo;esse &eacute; mosca branca&rdquo;, que usamos especialmente para profissionais que entendam de IFRS e conjuntamente de tributos. Contador que fala ingl&ecirc;s ent&atilde;o, como disse um CFO, &eacute; muito mais dif&iacute;cil.

Em muitas empresas de auditoria, o turnover est&aacute; alt&iacute;ssimo. Os alunos de Ci&ecirc;ncias Cont&aacute;beis e de outros cursos correlatos est&atilde;o sendo contratados j&aacute; no primeiro semestre, mal esquentam os bancos escolares. Isso tamb&eacute;m est&aacute; acontecendo nas empresas de assessoria cont&aacute;bil, os chamados BPO&rsquo;s, que est&atilde;o com uma demanda grande de profissionais, ao mesmo tempo que enfrentam muitas dificuldades para encontrar esses colaboradores. Muitos deles, inclusive, n&atilde;o querem assumir a sociedade, colocando em risco a continuidade dessas empresas, e gerando oportunidade de consolida&ccedil;&otilde;es nesse setor. No universo das empresas n&atilde;o cont&aacute;beis, essa demanda tamb&eacute;m &eacute; permanente.

Outra evid&ecirc;ncia ocorre mais pr&oacute;xima ao meu trabalho, pois um dos pap&eacute;is que acabo exercendo nas minhas atividades profissionais &eacute; a busca de profissionais. Mesmo tendo acesso a muita gente qualificada, acabo me esfor&ccedil;ando mais do que fazia anteriormente para encontr&aacute;-los.

Quais s&atilde;o as causas?

Al&eacute;m da quest&atilde;o macroecon&ocirc;mica, com o pa&iacute;s tendo regi&otilde;es muito pr&oacute;ximas do pleno emprego, entendo que a procura pela carreira cont&aacute;bil tem diminu&iacute;do consideravelmente, talvez pelo problema de comunica&ccedil;&atilde;o da pr&oacute;pria classe cont&aacute;bil, que n&atilde;o tem sido muito feliz na comunica&ccedil;&atilde;o dos atrativos profissionais da carreira. Al&eacute;m disso, n&atilde;o h&aacute; como negar que o ensino formal est&aacute; sofrendo uma s&eacute;rie de cr&iacute;ticas, com influencers prometendo ganhos f&aacute;ceis sem o estudo formal, mas de duvidosa comprova&ccedil;&atilde;o.

A profiss&atilde;o e o profissional t&ecirc;m sido muitas vezes caracterizados como algu&eacute;m n&atilde;o criativo e extremamente bitolado, o que para muitas pessoas n&atilde;o &eacute; atrativo. Outras vezes, &eacute; apresentado na m&iacute;dia, em grande parte em not&iacute;cias de p&aacute;ginas policiais, o envolvimento de contadores em fraudes. Ainda, quando os contadores aparecem em entrevistas ligadas a fatos positivos, geralmente n&atilde;o se destaca a profiss&atilde;o de contador do entrevistado.

Al&eacute;m disso, se difundiu que a profiss&atilde;o estaria com os dias contados, sempre aparecendo nos rankings como a profiss&atilde;o&nbsp;&nbsp;que ir&aacute; desaparecer no futuro pelo desenvolvimento de tecnologias, como a Intelig&ecirc;ncia Artificial. Isso n&atilde;o est&aacute; se confirmando, mas pode ter influenciado a baixa atratividade da profiss&atilde;o para os estudantes.

Quais s&atilde;o as solu&ccedil;&otilde;es?

Uma delas &eacute; buscar o talento nos bancos de ensino. Uma iniciativa interessante &eacute; o Programa Dual Study da Universidade Presbiteriana Mackenzie. O aluno, j&aacute; contratado pela empresa, faz o curso de gradua&ccedil;&atilde;o e tamb&eacute;m trabalha. Isso gera um ganho de alinhamento de cultura, testa o aluno em situa&ccedil;&otilde;es reais, melhorando o ensino-aprendizagem e tamb&eacute;m a forma&ccedil;&atilde;o do aluno-profissional. Certamente, diminui o CAT (Custo de Aquisi&ccedil;&atilde;o de Talentos) - uma refer&ecirc;ncia ao CAC (Custo de Aquisi&ccedil;&atilde;o de Clientes) utilizado no marketing.

Outra possibilidade &eacute; a utilizada por algumas empresas, que est&atilde;o apostando na forma&ccedil;&atilde;o de menores aprendizes, ou seja, est&atilde;o recrutando alunos ainda no col&eacute;gio. Outras est&atilde;o buscando os profissionais que j&aacute; tenham uma gradua&ccedil;&atilde;o em outra &aacute;rea e que agora buscam ter sucesso na &aacute;rea cont&aacute;bil. Nessa, s&atilde;o inclu&iacute;das as iniciativas em contratar os profissionais com idade acima dos 50 anos.

J&aacute; para atrair maior quantidade de talentos para a profiss&atilde;o cont&aacute;bil, entendo que &eacute; urgente uma campanha de comunica&ccedil;&atilde;o vocalizada pelos &oacute;rg&atilde;o e entidades de classe para divulgar mais as coisas boas da profiss&atilde;o.

O ponto &eacute; que a competi&ccedil;&atilde;o pelo talento cont&aacute;bil &eacute; global. J&aacute; h&aacute; algum tempo, havia muitos empregos para contadores na Austr&aacute;lia e no Canad&aacute;. Agora, a demanda &eacute; quase generalizada na Europa.

Al&eacute;m disso, a necessidade de m&atilde;o de obra qualificada n&atilde;o se restringe ao setor cont&aacute;bil, diversos setores convivem com esse fen&ocirc;meno. Portanto est&aacute; mais que na hora dos conselhos e diretorias das empresas inclu&iacute;rem esse tema na agenda estrat&eacute;gica de curto e m&eacute;dio prazos.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da Consulcamp e Traad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamentos customizados sobre Controladoria e Finan&ccedil;as. Instagram: @prof.oyadomari&nbsp;&nbsp;<a href="http:// https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ ">&nbsp;https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/&nbsp;</a>&nbsp;site: oyadomari.pro.br

Esse artigo &eacute; destinado aos gestores de empresas que, por alguma raz&atilde;o, n&atilde;o t&ecirc;m efici&ecirc;ncia e rentabilidade operacionais e que, para sobreviver, recorrem constantemente ao mecanismo de parcelamento ou posterga&ccedil;&atilde;o de impostos.

Os livros de finan&ccedil;as em geral n&atilde;o mencionam, mas no Brasil sempre existiu uma terceira fonte de capital. Al&eacute;m da d&iacute;vida banc&aacute;ria e dos recursos dos acionistas, boa parte das empresas usa os impostos federais, estaduais e/ou municipais como fonte de financiamento. Durante muito tempo, v&aacute;rias sobreviveram gra&ccedil;as aos mecanismos de posterga&ccedil;&atilde;o ou parcelamento de impostos. Grande parte, quando tinha uma crise financeira, recorria ao financiamento via tributos para continuar operando e, ent&atilde;o, ficava esperando um REFIS ou uma oportunidade de parcelamento com ou sem redu&ccedil;&atilde;o de multas e juros.&nbsp;

Em um artigo anterior, defendi que as empresas deveriam ter&nbsp;covenants&nbsp;com endividamento tribut&aacute;rio. Ou seja, passado um certo limite ou tempo de impostos atrasados, os neg&oacute;cios deveriam ser impedidos de operar, e os s&oacute;cios teriam que se reinventar para sobreviver e pagar as d&iacute;vidas geradas. Isso seria saud&aacute;vel para toda a sociedade, inclusive para os devedores, que estancariam o crescimento das d&iacute;vidas.

A mudan&ccedil;a &eacute; que, agora, com a implanta&ccedil;&atilde;o da Reforma Tribut&aacute;ria, mesmo que ainda paulatinamente, &nbsp;nos casos previstos em legisla&ccedil;&atilde;o, o cliente n&atilde;o vai poder tomar o cr&eacute;dito do imposto de forma presumida. Isto &eacute;, no pressuposto que o fornecedor tenha recolhido o imposto. Agora, para tomar o cr&eacute;dito, ele ter&aacute; que aguardar a comprova&ccedil;&atilde;o do pagamento pelo fornecedor ou, de forma alternativa, pagar o fornecedor l&iacute;quido do imposto creditado, como se fosse o mecanismo de imposto retido na fonte pagadora. Muito provavelmente, as grandes empresas far&atilde;o isso: a reten&ccedil;&atilde;o na fonte. O autor recomenda que a legisla&ccedil;&atilde;o tribut&aacute;ria e os especialistas sejam consultados nesse quesito.&nbsp;

Esse movimento certamente vai sufocar os fornecedores que n&atilde;o geram fluxo de caixa para isso, mas principalmente n&atilde;o geram lucro para bancar esse valor retido. Nesse caso, ir&aacute; faltar esse valor no caixa. Portanto, se esse &eacute; o caso da sua empresa, a hora &eacute; agora. H&aacute; que se iniciar uma reestrutura&ccedil;&atilde;o, principalmente a operacional, porque &eacute; ela que vai dar as bases que sustentar&atilde;o a sua empresa no curto e m&eacute;dio prazos. Somente fazer a reestrutura&ccedil;&atilde;o financeira para equacionar as d&iacute;vidas, vender ativos ociosos ou injetar capital na empresa, n&atilde;o ser&aacute; suficiente para adquirir a t&atilde;o necess&aacute;ria sustentabilidade financeira.

Aos empres&aacute;rios e executivos de empresas que recorrem a esse mecanismo de parcelamento e posterga&ccedil;&atilde;o de impostos, &eacute; mais que premente a necessidade de fazer os devidos ajustes operacionais para buscar uma rota de lucratividade e rentabilidade, sob pena de comprometer a continuidade das opera&ccedil;&otilde;es em um futuro breve. O ponto de partida &eacute; conhecer a situa&ccedil;&atilde;o atual&nbsp;e, para isso, fazer um bom diagn&oacute;stico econ&ocirc;mico-financeiro para analisar as oportunidades de melhoria da lucratividade e rentabilidade &eacute; a recomenda&ccedil;&atilde;o &oacute;bvia. &Oacute;bvia, mas que precisa ser iniciada.&nbsp;<a href="https://www.faroldabahia.com.br/coluna/como-identificar-oportunidades-para-melhoria-da-rentabilidade-operacional-analise-diagnostica-ecossistêmica">Nesse artigo</a> eu escrevo como fazer&nbsp;isso.&nbsp;

No cen&aacute;rio das grandes empresas, clientes dos pequenos fornecedores, muitas j&aacute; come&ccedil;aram a alertar os &nbsp;fornecedores de pequeno porte que esse mecanismo de reten&ccedil;&atilde;o de impostos entrar&aacute; em opera&ccedil;&atilde;o, para que estes sejam sensibilizados para essa demanda premente de melhorar a lucratividade e a rentabilidade. Veja meu&nbsp;<a href="https://www.faroldabahia.com.br/coluna/por-que-as-grandes-empresas-deveriam-apoiar-seus-fornecedores-de-pequeno-porte">artigo anterior</a>.&nbsp;

Para as associa&ccedil;&otilde;es&nbsp;empresariais,&nbsp;al&eacute;m da&nbsp;divulga&ccedil;&atilde;o dos efeitos da Reforma Tribut&aacute;ria, recomendo organizar e l&iacute;der projetos para melhoria da efici&ecirc;ncia e rentabilidade dos seus associados.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.)&nbsp;Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting, Consulcamp eTraad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamentos customizados sobre Controladoria e Finan&ccedil;as.&nbsp;Instagram:&nbsp;@prof.oyadomari &nbsp;&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

Infelizmente, ainda s&atilde;o poucas as grandes empresas que apoiam os seus fornecedores de pequeno porte. Durante a pandemia, tivemos o caso da Magalu, que privilegiou o pagamento antecipado aos pequenos fornecedores. Contudo, em geral, existem mais iniciativas focadas nos clientes, como &eacute; o caso de uma multinacional de fertilizantes que apoia o desenvolvimento das revendas de pequeno porte por meio da oferta de servi&ccedil;os de consultoria em um sistema de incentivos baseado em&nbsp;cashback.

A medida de apoio aos fornecedores de pequeno porte mais comum &eacute; a disponibiliza&ccedil;&atilde;o de linha de cr&eacute;dito para antecipa&ccedil;&atilde;o de pagamentos por meio do risco sacado para eles. Essa iniciativa &eacute; interessante, mas muitas vezes h&aacute; maiores ganhos para a pr&oacute;pria empresa do que para os fornecedores. Na minha vis&atilde;o, h&aacute; espa&ccedil;o para maior criatividade, e esse &eacute; o prop&oacute;sito desse artigo.

&nbsp;

Por que entendo que faz sentido desenvolver os fornecedores de pequeno porte?

Primeiro, porque se os fornecedores melhoram as pr&aacute;ticas organizacionais, eles ficar&atilde;o mais eficientes e rent&aacute;veis, e isso ser&aacute; ben&eacute;fico para as grandes empresas, que ter&atilde;o&nbsp;fornecedores&nbsp;melhor preparados, com maior conhecimento sobre custos e pre&ccedil;os, fluxo de caixa, pr&aacute;ticas de gest&atilde;o operacional,&nbsp;etc. Os resultados prov&aacute;veis ser&atilde;o melhor capacidade de decis&atilde;o, gerando maior efici&ecirc;ncia, e consequentemente maior solidez financeira e rentabilidade. Evidentemente, isso diminui o risco da grande empresa ao contratar esses fornecedores e promove maior efici&ecirc;ncia na cadeia.

Segundo, porque as grandes empresas t&ecirc;m melhor acesso aos recursos que podem melhorar a rentabilidade dos fornecedores, como consultorias, tecnologias e recursos financeiros. Ou seja, os pequenos fornecedores ter&atilde;o acesso a esses recursos de forma mais organizada e mais eficiente.

Terceiro, porque de fato isso gera uma parceria ganha-ganha de forma sist&ecirc;mica e sustent&aacute;vel para as partes interessadas. Menos desperd&iacute;cio, maior efici&ecirc;ncia, decis&otilde;es baseada em dados e em conceitos econ&ocirc;micos, tudo isso gerar&aacute; reflexos para o todo.

Como as grandes empresas poderiam apoiar de forma pr&aacute;tica os pequenos fornecedores?&nbsp;

Listo aqui algumas ideias:

1.&nbsp;Criando um sistema de incentivos que estimule esses pequenos fornecedores a um programa de qualifica&ccedil;&atilde;o. Por exemplo, com um&nbsp;cashback&nbsp;que seria revertido em programas de consultoria que esses fornecedores poderiam acessar por meio de crit&eacute;rios de elegibilidade.

2.&nbsp;Em um segundo momento,&nbsp;estimulando e depois&nbsp;exigindo certifica&ccedil;&otilde;es de seus fornecedores, al&eacute;m das fiscais, trabalhistas e ambientais, como, por exemplo, balan&ccedil;os auditados, al&eacute;m de pr&aacute;ticas gerenciais como planejamento, controladoria (diagn&oacute;stico&nbsp;econ&ocirc;mico-financeiro, custos e pre&ccedil;os), processos operacionais, governan&ccedil;a e programas&nbsp;ESG.

3.&nbsp;Criando um ambiente em que os pequenos fornecedores possam compartilhar as pr&aacute;ticas e tamb&eacute;m criar conhecimento de forma colaborativa.

4.&nbsp;Por fim, institucionalizar esses programas dentro das pol&iacute;ticas de desenvolvimento e qualifica&ccedil;&atilde;o dos fornecedores atuais e novos. Por exemplo, bancando iniciativas como disponibiliza&ccedil;&atilde;o de estagi&aacute;rios que poderiam trabalhar nos pequenos fornecedores, mas custeados pela grande empresa.

Os desafios s&atilde;o grandes, mas os&nbsp;potenciais&nbsp;benef&iacute;cios tamb&eacute;m.&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.)&nbsp;Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting e Traad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamentoscustomizados sobre Controladoria e Finan&ccedil;as.&nbsp;Instagram:&nbsp;@prof.oyadomari &nbsp;&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

Em geral, &eacute; sabido que muitas das iniciativas para a melhoria da efici&ecirc;ncia operacional, da rentabilidade do capital empregado ou at&eacute; mesmo do lucro econ&ocirc;mico (EVA) est&atilde;o dormentes nas cabe&ccedil;as dos colaboradores. Muitas vezes, basta um pouco de est&iacute;mulo e de organiza&ccedil;&atilde;o para que elas aflorem e possam ser implementadas. Neste artigo, compartilho algumas ideias que tenho observado na minha experi&ecirc;ncia acad&ecirc;mica, como professor de Doutorado na disciplina &ldquo;Solu&ccedil;&atilde;o de Problemas&rdquo; e de cursos de educa&ccedil;&atilde;o executiva in-company.

<ol>
	<li style="text-align: justify;">Por mais que os colaboradores possam ter as ideias por iniciativa pr&oacute;pria, &eacute; necess&aacute;rio que eles sejam estimulados em espa&ccedil;os organizacionais adequados, e que esses locais tamb&eacute;m sejam ambientes &nbsp;de cria&ccedil;&atilde;o e de compartilhamento de conhecimento, conforme o modelo SECI de Nonaka e Takeuchi.</li>
	<li style="text-align: justify;">Caso o objetivo seja a busca por efici&ecirc;ncia ou por rentabilidade, &eacute; necess&aacute;rio que, al&eacute;m de elucidar os conceitos, haja uma sensibiliza&ccedil;&atilde;o da import&acirc;ncia estrat&eacute;gica para a empresa, e que os participantes possam aprender por exemplos e atrav&eacute;s do brainstorming de ideias.</li>
	<li style="text-align: justify;">Muitas vezes, &ldquo;santo de casa n&atilde;o faz milagre&rdquo;. Assim, envolver profissionais externos comprometidos e com credibilidade, al&eacute;m de criar um programa que tenha um espa&ccedil;o de destaque na agenda organizacional, podem ser medidas &uacute;teis para gerar essa import&acirc;ncia. A combina&ccedil;&atilde;o adequada e azeitada de profissionais internos com profissionais externos &eacute; geralmente uma solu&ccedil;&atilde;o bastante vitoriosa.&nbsp;</li>
	<li style="text-align: justify;">Muitas vezes, os programas j&aacute; existentes de melhoria cont&iacute;nua ou de gera&ccedil;&atilde;o de ideias podem estar endere&ccedil;ando pontos de melhoria j&aacute; bastante conhecidos. Assim, a cria&ccedil;&atilde;o de novos espa&ccedil;os pode surpreender positivamente em termos da relev&acirc;ncia das ideias. Tamb&eacute;m &eacute; sabido que alguns programas j&aacute; institu&iacute;dos muitas vezes carecem de tempo dos colaboradores, e isso pode ser a causa do baixo engajamento. Portanto, h&aacute; que se ter cuidado com a cria&ccedil;&atilde;o de mais um programa.</li>
	<li style="text-align: justify;">A constitui&ccedil;&atilde;o de grupos envolvendo profissionais de diferentes &aacute;reas e expertises pode facilitar a intera&ccedil;&atilde;o e o surgimento de ideias inovadoras, com a adequada mentoria de uma equipe interna e outra externa.</li>
	<li style="text-align: justify;">Uma metodologia com come&ccedil;o, meio e fim, e baseada em evid&ecirc;ncias, colabora para que todos os grupos tenham um m&eacute;todo organizado para identificar potenciais oportunidades.</li>
	<li style="text-align: justify;">Por fim, uma apresenta&ccedil;&atilde;o formal em que todos os grupos possam debater e criticar os projetos dos outros grupos favorece novas vis&otilde;es e contribui para a maior criticidade dos projetos.&nbsp;</li>
</ol>

Minha conclus&atilde;o &eacute; que, seja na escolha de um problema para uma disserta&ccedil;&atilde;o de mestrado ou doutorado, ou mesmo um projeto de treinamento corporativo, a metodologia a ser utilizada &eacute; muito parecida. Tudo come&ccedil;a com a etapa de identificar um fen&ocirc;meno (problema/oportunidade). A partir disso, deve-se elencar as principais causas e consequ&ecirc;ncias, usar o m&eacute;todo baseado em evid&ecirc;ncias e na literatura, propor um plano de a&ccedil;&atilde;o e simular os efeitos econ&ocirc;micos. Essas s&atilde;o as as etapas essenciais, com diferencia&ccedil;&otilde;es em termos de escopo (acad&ecirc;mico ou pr&aacute;tico/corporativo). Por fim, ter o apoio dos sponsors do projeto e saber implementar as mudan&ccedil;as far&atilde;o toda a diferen&ccedil;a na execu&ccedil;&atilde;o. 
Espero que essas reflex&otilde;es possam ser &uacute;teis para profissionais que estejam envolvidos em projetos de educa&ccedil;&atilde;o corporativa com prop&oacute;sitos claros de entreg&aacute;veis.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting e Traad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamento customizados &nbsp;sobre Controladoria e Finan&ccedil;as, al&eacute;m de mentoria para executivos. Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

Sistemicamente falando, os custos s&atilde;o trazidos de fora para dentro. Portanto, seria natural que, principalmente a &aacute;rea de compras, mas tamb&eacute;m todos os contratadores de recursos tivessem alguns conhecimentos que julgo serem fundamentais para a melhoria do desempenho da empresa. Vamos listar alguns deles:&nbsp;

<ol role="list" start="1">
	<li aria-setsize="-1" data-aria-level="1" data-aria-posinset="1" data-font="" data-leveltext="%1." data-list-defn-props="{&quot;335552541&quot;:0,&quot;335559685&quot;:360,&quot;335559991&quot;:360,&quot;469769242&quot;:[65533,0],&quot;469777803&quot;:&quot;left&quot;,&quot;469777804&quot;:&quot;%1.&quot;,&quot;469777815&quot;:&quot;multilevel&quot;}" data-listid="1" role="listitem">
	Dominar os conceitos de valor presente, tratamento de impostos e outros custos associados s&atilde;o condi&ccedil;&otilde;es b&aacute;sicas para poder comparar a oferta dos fornecedores.&nbsp;
	</li>
</ol>

<ol role="list" start="2">
	<li aria-setsize="-1" data-aria-level="1" data-aria-posinset="2" data-font="" data-leveltext="%1." data-list-defn-props="{&quot;335552541&quot;:0,&quot;335559685&quot;:360,&quot;335559991&quot;:360,&quot;469769242&quot;:[65533,0],&quot;469777803&quot;:&quot;left&quot;,&quot;469777804&quot;:&quot;%1.&quot;,&quot;469777815&quot;:&quot;multilevel&quot;}" data-listid="1" role="listitem">
	Entender e mensurar como a diferen&ccedil;a de qualidade e o n&iacute;vel de servi&ccedil;o dos diferentes fornecedores impactam no custo total da empresa, e incluir esses valores na determina&ccedil;&atilde;o do custo total de cada uma das op&ccedil;&otilde;es.&nbsp;
	</li>
</ol>

<ol role="list" start="3">
	<li aria-setsize="-1" data-aria-level="1" data-aria-posinset="3" data-font="" data-leveltext="%1." data-list-defn-props="{&quot;335552541&quot;:0,&quot;335559685&quot;:360,&quot;335559991&quot;:360,&quot;469769242&quot;:[65533,0],&quot;469777803&quot;:&quot;left&quot;,&quot;469777804&quot;:&quot;%1.&quot;,&quot;469777815&quot;:&quot;multilevel&quot;}" data-listid="1" role="listitem">
	Entender como a empresa causa custos aos fornecedores. Veja esses dois casos reais.&nbsp;
	</li>
</ol>

Caso 1: Uma grande empresa contrata v&aacute;rias construtoras para que cada uma delas fa&ccedil;a uma parte do projeto de uma nova f&aacute;brica, com a ideia de reduzir o risco de depend&ecirc;ncia de um ou poucos fornecedores. H&aacute; tamb&eacute;m o argumento de preserva&ccedil;&atilde;o do sigilo industrial, mas o ponto &eacute; que, com a presen&ccedil;a de v&aacute;rias construtoras em um mesmo canteiro de obra, uma acaba atrapalhando a produtividade da outra. Dessa forma, esses custos s&atilde;o repassados pela&nbsp; construtora para o contratante, e muitas vezes at&eacute; com uma margem, o chamado BDI (Benef&iacute;cios e Despesas Indiretas), encarecendo o capex.&nbsp;&nbsp;

Caso 2: Uma grande empresa do setor el&eacute;trico n&atilde;o atualizava as especifica&ccedil;&otilde;es t&eacute;cnicas dos seus insumos e era praticamente a &uacute;nica do setor a exigir algumas especifica&ccedil;&otilde;es, o que levava os potenciais fornecedores a incorrerem em custos somente para atender &agrave; empresa.&nbsp;

Esses dois casos mostram simbolicamente que o contratante est&aacute; sofrendo do que eu chamo de custos bumerangue, ele causa custos aos fornecedores e depois tem que pagar de volta.&nbsp;

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	<li aria-setsize="-1" data-aria-level="1" data-aria-posinset="4" data-font="" data-leveltext="%1." data-list-defn-props="{&quot;335552541&quot;:0,&quot;335559685&quot;:360,&quot;335559991&quot;:360,&quot;469769242&quot;:[65533,0],&quot;469777803&quot;:&quot;left&quot;,&quot;469777804&quot;:&quot;%1.&quot;,&quot;469777815&quot;:&quot;multilevel&quot;}" data-listid="1" role="listitem">
	Entender a situa&ccedil;&atilde;o financeira do fornecedor, pois em alguns casos, a depender do custo de capital da sua empresa, vale a pena pagar o fornecedor de forma antecipada ou com menor prazo, obtendo uma redu&ccedil;&atilde;o no custo muito maior do que estaria ganhando no mercado financeiro, ou pagando como custo de capital. H&aacute; que se avaliar at&eacute; a pr&aacute;tica do chamado risco sacado para alguns fornecedores, principalmente os pequenos.&nbsp;&nbsp;
	</li>
</ol>

<ol role="list" start="5">
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	Tamb&eacute;m entender a import&acirc;ncia da sua empresa, enquanto cliente, para o seu fornecedor, em termos de resultados e gera&ccedil;&atilde;o de caixa. Para isso, trabalhar com planilhas de custos abertas pode fazer a diferen&ccedil;a, principalmente se for utilizada para melhoria e redu&ccedil;&atilde;o dos custos entre as partes.&nbsp;
	</li>
</ol>

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	<li aria-setsize="-1" data-aria-level="1" data-aria-posinset="6" data-font="" data-leveltext="%1." data-list-defn-props="{&quot;335552541&quot;:0,&quot;335559685&quot;:360,&quot;335559991&quot;:360,&quot;469769242&quot;:[65533,0],&quot;469777803&quot;:&quot;left&quot;,&quot;469777804&quot;:&quot;%1.&quot;,&quot;469777815&quot;:&quot;multilevel&quot;}" data-listid="1" role="listitem">
	Por fim, entender o Total Cost of Ownership, ou custo total de propriedade, identificando e mensurando os custos ao longo do ciclo de vida, os quais incluem os valores pagos aos fornecedores, transportadoras e seguradoras, al&eacute;m do custo de implanta&ccedil;&atilde;o, assist&ecirc;ncia t&eacute;cnica, manuten&ccedil;&atilde;o, utiliza&ccedil;&atilde;o, dentre outros, e por fim o descarte. Aqui, h&aacute; que se considerar tamb&eacute;m a quest&atilde;o dos impactos da metas de redu&ccedil;&atilde;o de carbono e outros custos ambientais.&nbsp;
	</li>
</ol>

Espero que essas reflex&otilde;es possam ser &uacute;teis para profissionais de finan&ccedil;as e de compras. &Eacute; preciso sempre trabalhar com a ideia que fornecedor bom &eacute; aquele que tamb&eacute;m tem rentabilidade no relacionamento comercial.&nbsp;&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting e Traad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamento customizados&nbsp; sobre Controladoria e Finan&ccedil;as, al&eacute;m de mentoria para executivos. Instagram: @prof.oyadomari&nbsp;&nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>&nbsp;

Calma, n&atilde;o estou xingando voc&ecirc;, leitor, de est&uacute;pido. Apenas busco chamar a sua aten&ccedil;&atilde;o para o problema que estamos vivendo hoje, que &eacute; justamente a aten&ccedil;&atilde;o, ou a falta dela. A inspira&ccedil;&atilde;o vem da frase utilizada pelo respons&aacute;vel pelo marketing da campanha do ent&atilde;o candidato &agrave; presid&ecirc;ncia do Estados Unidos Bill Clinton, quando ela alertava que o principal problema do pa&iacute;s &agrave; &eacute;poca era a economia e cunhou a frase &ldquo;&eacute; a economia, est&uacute;pido&rdquo;.&nbsp;

Creio que voc&ecirc; vai concordar comigo que hoje a aten&ccedil;&atilde;o ou a falta de aten&ccedil;&atilde;o est&aacute; presente nas escolas, nas reuni&otilde;es, nos ambientes de trabalho e tamb&eacute;m no pr&oacute;prio conv&iacute;vio social. Outro dia, estava em um jantar no qual o anfitri&atilde;o reclamou que aquela reuni&atilde;o parecia uma conversa toda atravessada, pois cada um falava imediatamente na sequ&ecirc;ncia, sem dar continuidade aos assuntos. Ou seja, ningu&eacute;m ouvia, ningu&eacute;m prestava aten&ccedil;&atilde;o na fala do outro, cada um falava o assunto que queria, e a conversa n&atilde;o flu&iacute;a. Nos restaurantes, &eacute; comum que cada um fique mexendo em seu celular e pouco interaja com as demais pessoas &agrave; mesa. No ambiente escolar, isso tamb&eacute;m se repete. Embora n&atilde;o seja um fen&ocirc;meno novo, ele se acelerou pelo uso dos celulares.

No ambiente empresarial, isso tamb&eacute;m se manifesta. &Eacute; f&aacute;cil notar nas reuni&otilde;es que muitos est&atilde;o desatentos, seja porque est&atilde;o fazendo outras atividades ou at&eacute; mesmo por estarem tomando conta de suas redes sociais, ou ainda porque a divulga&ccedil;&atilde;o de determinadas informa&ccedil;&otilde;es foi mal feita ou realizada sem a &ecirc;nfase necess&aacute;ria. Nesse ambiente, em que decis&otilde;es rotineiras e estrat&eacute;gicas est&atilde;o sendo tomadas, muitas informa&ccedil;&otilde;es importantes acabam n&atilde;o sendo notadas pelos participantes, gerando as chamadas &ldquo;falhas de aten&ccedil;&atilde;o&rdquo;.

A Attention Based View, ou Vis&atilde;o Baseada na Aten&ccedil;&atilde;o, preconizada pelo Professor William Ocasio em 1997, adota a perspectiva de que a aten&ccedil;&atilde;o &eacute; um recurso limitado e valioso, fundamental para determinar quais quest&otilde;es, informa&ccedil;&otilde;es ou problemas ser&atilde;o priorizados dentro de uma organiza&ccedil;&atilde;o. A VBA postula que o foco e a aloca&ccedil;&atilde;o da aten&ccedil;&atilde;o gerencial s&atilde;o determinantes centrais dos resultados organizacionais (Ocasio, 1997). A inspira&ccedil;&atilde;o &eacute; baseada em Simon, o qual, em 1947, apresentou uma perspectiva inovadora ao sugerir que o comportamento de uma empresa &eacute; moldado pela forma como ela canaliza e distribui a aten&ccedil;&atilde;o em seus processos de tomada de decis&atilde;o. Ao enfatizar a aten&ccedil;&atilde;o como um fator determinante, a abordagem fornece uma lente para analisar a flexibilidade organizacional e a efic&aacute;cia na resposta a press&otilde;es externas (Ocasio, 1997). Isso significa que, dentro de uma organiza&ccedil;&atilde;o, nem todas as quest&otilde;es ou est&iacute;mulos recebem aten&ccedil;&atilde;o suficiente, o que influencia diretamente nas decis&otilde;es e a&ccedil;&otilde;es tomadas (Ocasio, 1997).&nbsp;

No entanto, falhas de aten&ccedil;&atilde;o estrat&eacute;gica e inst&acirc;ncias em que o foco gerencial &eacute; mal alocado ou insuficiente, as quais representam riscos significativos para o desempenho organizacional, continuam acontecendo, a despeito da maior quantidade e qualidade da apresenta&ccedil;&atilde;o das informa&ccedil;&otilde;es. Em termos de exemplos dessas falhas podemos listar a n&atilde;o identifica&ccedil;&atilde;o da entrada de um novo e forte competidor, o decl&iacute;nio de um produto ou servi&ccedil;o, o crescimento baseado em expectativas de um cliente que acabaram n&atilde;o se confirmando, a sa&iacute;da imediata de uma equipe inteira de um departamento essencial para a empresa, a concentra&ccedil;&atilde;o de compras em apenas um fornecedor por categoria, entre outros.

Meu mais novo projeto de pesquisa, desenvolvido com mais alguns colegas (Profa. Nairana Caneppele, uma expert sobre o tema Attention-Based View, o Prof. Thiago Bruno e o Doutorando Thiago Fernandes), busca estudar as falhas de aten&ccedil;&atilde;o estrat&eacute;gica. J&aacute; iniciei os estudos e descobri uns achados interessantes, um grande varejista adota a seguinte regra em reuni&otilde;es: pegou no celular tem que ir resolver o assunto fora da sala, outro diretor utiliza met&aacute;foras para falar, por exemplo, sobre perdas de mercadorias, usando ideias esse volume de perdas d&aacute; para encher um est&aacute;dio de futebol. Numa empresa de TI, o participante que est&aacute; discutindo o tema, tem o papel de chamar a aten&ccedil;&atilde;o de todos os participantes e isso tem funcionado.

Fica a dica: se voc&ecirc; entender que ocorrem falhas de aten&ccedil;&atilde;o estrat&eacute;gica na sua empresa, faz sentido adotar mecanismos que ajudem a mitigar a possibilidade da ocorr&ecirc;ncia dessas falhas. O repasse rigoroso da pauta de discuss&otilde;es; manter o controle da aten&ccedil;&atilde;o dos participantes, evitando que os mesmos se distraiam com celulares e outras interfer&ecirc;ncias; municiar a todos com informa&ccedil;&otilde;es para tomar decis&otilde;es; monitorar as exce&ccedil;&otilde;es e os riscos, certamente podem ajudar.

Se voc&ecirc; vivenciou um epis&oacute;dio de falha de aten&ccedil;&atilde;o estrat&eacute;gia, ou ainda, est&aacute; desenvolvendo algo para controlar a aten&ccedil;&atilde;o na sua empresa, participe da minha pesquisa compartilhando o caso jcoyadomari@gmail.com.&nbsp;

Refer&ecirc;ncias

OCASIO, W. Towards an attention-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 18, p. 187&ndash;206, 1997 
SIMON, H. A. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. Macmillan, Chicago, 1947. 
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve mentorias sobre Finan&ccedil;as para executivos, al&eacute;m de treinamentos corporativos e consultoria. Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ 
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Este artigo foca em detalhar quatro iniciativas para melhorar a rentabilidade da sua empresa. Parto da ideia b&aacute;sica do modelo &ldquo;Du Pont&rdquo;, de alavancas da rentabilidade operacional do investimento, conhecido como ROI (Retorno sobre o Investimento) ou ROIC (Rentabilidade do Capital Empregado), no ingl&ecirc;s &ldquo;Return on Capital Employed&rdquo;. O ROI se calcula da seguinte forma: Net Operating Profit After Tax (NOPAT), que pode ser obtido pegando o EBIT, descontando uma carga tribut&aacute;ria - aqui h&aacute; duas possibilidades: a al&iacute;quota efetiva e a al&iacute;quota m&aacute;xima padr&atilde;o (34% atualmente, que &eacute; a que eu prefiro usar nos meus treinamentos e consultorias) dividido pelo Capital Investido (soma das contas operacionais - ativos menos passivos circulantes c&iacute;clicos - mais os ativos de longo prazo, como imobilizado e intang&iacute;vel). Em algumas empresas, &eacute; necess&aacute;rio incluir a diferen&ccedil;a entre os ativos realiz&aacute;veis de longo prazo operacionais e os passivos n&atilde;o circulantes n&atilde;o operacionais.&nbsp;

O ROI &eacute; resultado da Margem NOPAT multiplicado pelo Giro do Investimento.&nbsp;

Dois Ps da Efici&ecirc;ncia Operacional

A efici&ecirc;ncia operacional se traduz na capacidade de transformar Receitas L&iacute;quidas em Lucro Operacional. Para isso desenvolvo o que chamo de dois Ps da efici&ecirc;ncia operacional.

Primeiro P: Produto - Margem Bruta: Lucro Bruto / Receitas L&iacute;quidas

Na corrida em busca do lucro, o primeiro obst&aacute;culo &eacute; ter uma receita l&iacute;quida maior que o custo do produto/servi&ccedil;o/mercadoria. Nesse caso, &eacute; necess&aacute;rio ter uma margem bruta suficiente para cobrir as despesas operacionais e gerar lucro. Portanto, o primeiro passo &eacute; tentar melhorar a margem bruta. Algumas iniciativas sugeridas: incluir a margem bruta no c&aacute;lculo da remunera&ccedil;&atilde;o vari&aacute;vel dos vendedores. Se os vendedores que trazem as receitas para empresa n&atilde;o est&atilde;o alinhados com a meta de lucratividade, a situa&ccedil;&atilde;o fica mais dif&iacute;cil, costumo dizer que parte dos problemas come&ccedil;a pelo n&atilde;o alinhamento do time comercial. Realizar o controle das margens brutas de cada venda, por vendedor, por cliente e por regi&atilde;o, tamb&eacute;m ajuda. Com isso voc&ecirc; pode rever a pol&iacute;tica de descontos, rever os custos dos produtos/servi&ccedil;os, como ficha t&eacute;cnica, processos produtivos, insumos, al&eacute;m de tentar escolher o melhor mix que potencializa a margem bruta e ou lucro bruto.

Segundo P: Processos - Despesas Operacionais (Selling, General and Administrative SG&amp;A) em porcentagem das receitas

Neste t&oacute;pico, faz-se necess&aacute;rio o controles de gastos, usando ferramentas gerenciais como o Gerenciamento Matricial de Despesas, ter um or&ccedil;amento bem controlado de despesas ou mesmo o OBZ Or&ccedil;amento Base Zero. Caso n&atilde;o fa&ccedil;a isso pelo menos separe os gastos que s&atilde;o discricion&aacute;rios e transacionais, pois estes t&ecirc;m maior potencial de redu&ccedil;&atilde;o (veja &nbsp;artigo https://www.faroldabahia.com.br/coluna/analise-de-custos-e-despesas-veja-esse-modelo-antes-de-cortar).

Dois Cs do Giro

Giro &eacute; a produtividade do capital investido: capacidade do capital investido gerar receita medido pela divis&atilde;o das Receitas L&iacute;quidas sobre o Capital Investido)

Primeiro C: &nbsp;Ciclo de Caixa ou Capital de Giro

O Capital de Giro, ou Working Capital, &eacute; composto pelas contas dos ativos circulantes c&iacute;clicos (como contas a receber, estoques, adiantamento a fornecedores, impostos a recuperar, dentre outras) descontadas dos passivos circulantes c&iacute;clicos (fornecedores, sal&aacute;rios e impostos a pagar, adiantamento de clientes, dentre outros passivos c&iacute;clicos). Quanto menor o working capital, menor os investimentos e, consequentemente, de recursos. Portanto, para tentar control&aacute;-lo, &eacute; necess&aacute;rio que voc&ecirc; tente diminuir o ciclo de caixa (geralmente gap na quase totalidade de empresas e setores), gerenciando os prazos de recebimento, estocagem e pagamento, &nbsp;e com isso o working capital tamb&eacute;m diminuir&aacute;. Controle esse bloco em porcentagem das Receitas L&iacute;quidas. (veja artigo anterior sobre esse tema em https://www.faroldabahia.com.br/noticia/problemas-com-fluxo-de-caixa-3-indicadores-para-gerenciar-o-fluxo-de-caixa-da-sua-empresa).

Segundo C: CAPEX** (investimento de capital) Acumulado

Giro dos Ativos Imobilizado e Intang&iacute;vel: Receitas L&iacute;quidas / Soma dos Ativos Imobilizados e Intang&iacute;veis.

** Capex &eacute; usado para um per&iacute;odo, mas eu estou usando como CAPEX acumulado ao longo dos anos. 
S&atilde;o os investimentos acumulados ao longo do tempo, descontadas a deprecia&ccedil;&atilde;o e a amortiza&ccedil;&atilde;o acumuladas. Quando calculamos esse giro espec&iacute;fico, conseguimos ver a produtividade das instala&ccedil;&otilde;es, do equipamento e do parque fabril, e tamb&eacute;m do intang&iacute;vel. As iniciativas para melhorar esse C, s&atilde;o: melhorar o layout das m&aacute;quinas, a utiliza&ccedil;&atilde;o dos equipamentos por meio de manuten&ccedil;&atilde;o preventiva, venda de ativos ociosos, ou mesmo da utiliza&ccedil;&atilde;o de mais turnos de produ&ccedil;&atilde;o, o que implica em reduzir a ociosidade (nesse caso tem que fazer as contas para ver se o ROI melhora).

Veja a Figura abaixo:

<img alt="" src="/fotos/farol_colunas/854/mg/Sem título.jpg" style="width: 600px; height: 462px;" />

Concluindo, para melhorar a Rentabilidade da sua empresa, &eacute; necess&aacute;rio trabalhar essas quatro iniciativas: os dois Ps da efici&ecirc;ncia e os dois Cs da produtividade do capital investido.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Mackenzie. Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting e Eazy Go. S&oacute;cio da True Port Advisors. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve mentorias sobre Finan&ccedil;as para executivos, al&eacute;m de treinamentos corporativos e consultoria. Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ 
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Esta coluna &eacute; dedicada aos empres&aacute;rios e empreendedores de empresas de pequeno e m&eacute;dio porte. Nosso foco &eacute; fornecer algumas dicas para sanar alguns problemas que podem melhorar as informa&ccedil;&otilde;es cont&aacute;beis para que, com isso, voc&ecirc;s tomem decis&otilde;es mais assertivas.&nbsp; 
 
Dica #1. Distribui&ccedil;&atilde;o de Lucro n&atilde;o &eacute; Pr&oacute;-Labore 
Tenho visto que, por conta de quest&otilde;es fiscais, e mesmo por falta de uma correta defini&ccedil;&atilde;o conceitual, o pr&oacute;-labore que aparece na DRE fica limitado a um valor que n&atilde;o corresponde ao conceito. Pr&oacute;-Labore &eacute; a remunera&ccedil;&atilde;o pelo trabalho e &eacute; atribu&iacute;da a diretores e s&oacute;cios das empresas, e n&atilde;o deve ser confundida com distribui&ccedil;&atilde;o de lucros, que &eacute; o valor pago ao s&oacute;cio como retorno do capital investido. Muitas vezes, o pr&oacute;-labore declarado do s&oacute;cio &eacute; menor que o sal&aacute;rio de um analista ou coordenador. &nbsp;Como resolver isso, por exemplo: em uma cl&iacute;nica m&eacute;dica na qual o s&oacute;cio tamb&eacute;m atua como m&eacute;dico, o correto seria remuner&aacute;-lo pelo atendimento (com base em mercado)e pela atua&ccedil;&atilde;o como diretor. Se houver lucro, ele seria distribu&iacute;do como dividendos, respeitado as reten&ccedil;&otilde;es para aumento de capital e constitui&ccedil;&atilde;o de reservas.

Dica #2. Se o im&oacute;vel que a empresa usa pertence ao s&oacute;cio e n&atilde;o h&aacute; cobran&ccedil;a adequada de aluguel, &eacute; necess&aacute;rio ajustar o n&uacute;mero. 
Essa &eacute; outra situa&ccedil;&atilde;o comum: &nbsp;o pr&eacute;dio est&aacute; no nome da pessoa f&iacute;sica, mas ela, por alguma raz&atilde;o, n&atilde;o cobra aluguel, ou quando cobra, o valor n&atilde;o est&aacute; compat&iacute;vel com o valor de mercado. Sem entrar no m&eacute;rito da discuss&atilde;o tribut&aacute;ria e mesmo cont&aacute;bil (IFRS-16), faz muito sentido economicamente que o valor do aluguel seja contabilizado como um recurso consumido pela opera&ccedil;&atilde;o e impacte o lucro da atividade. Sem esse procedimento, o lucro n&atilde;o representa a realidade econ&ocirc;mica.&nbsp; 
 
Dica #3. Considere o custo de oportunidade do capital pr&oacute;prio como uma despesa econ&ocirc;mica &ndash; no resultado gerencial 
Embora n&atilde;o permitida pelas regras cont&aacute;beis, economicamente existe um custo de oportunidade do capital pr&oacute;prio, ou seja, se a sua empresa &eacute; pouco endividada, e opera com muito capital pr&oacute;prio, considere incluir um valor relativo ao que voc&ecirc; como s&oacute;cio abriu m&atilde;o ao deixar esse recurso na empresa. Um exemplo simples: se o Lucro L&iacute;quido anual foi de 1 milh&atilde;o, se o Patrim&ocirc;nio L&iacute;quido no in&iacute;cio do per&iacute;odo era de 5 milh&otilde;es, e o custo de oportunidade fosse de 15 % ao ano, representando 0,75 milh&atilde;o, nesse caso a empresa teria um lucro econ&ocirc;mico de 0,25 milh&atilde;o. Nesse exemplo, houve uma cria&ccedil;&atilde;o de valor para o acionista, a empresa conseguiu remunerar o que ele abriu m&atilde;o por ter deixado o recurso na empresa e ainda gerou uma sobra.

Pense em fazer esses ajustes na apura&ccedil;&atilde;o do resultado gerencial da sua empresa para voc&ecirc; calcular o lucro econ&ocirc;mico.

Na pr&oacute;xima coluna volto com outras dicas.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Mackenzie. Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting e Consulcamp. S&oacute;cio da True Port Advisors. Diretor de canais da Traad Wealth Management. Apresentador do Programa Gest&atilde;o Por Quem Faz. Instagram@prof.oyadomari &nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

 
&nbsp;

Dezembro &eacute; o m&ecirc;s das confraterniza&ccedil;&otilde;es, as chamadas festas da firma. Contudo, em termos empresariais, &eacute; tamb&eacute;m o m&ecirc;s que as companhias aproveitam para fazer um misto de balan&ccedil;o das conquistas do ano que est&aacute; sendo encerrado e um planejamento para o pr&oacute;ximo ano.&nbsp;

Na realidade, &eacute; bem curioso que tenhamos essa divis&atilde;o do tempo em per&iacute;odos, pois muita gente acha que essa divis&atilde;o do tempo seguindo o calend&aacute;rio tradicional &eacute; uma conven&ccedil;&atilde;o que gera uma certa in&eacute;rcia durante o ano, j&aacute; que alguns usam isso como justificativa para n&atilde;o fazer nada agora, principalmente quando j&aacute; conseguiram resultados positivos al&eacute;m das metas estabelecidas.

&ldquo;Vamos deixar para fazer isso para o pr&oacute;ximo ano, esse ano j&aacute; fizemos muito, atingimos as metas&rdquo;, alegam alguns. &ldquo;Vamos antecipar algumas despesas e investimentos, pois o lucro e o caixa j&aacute; est&atilde;o acima do or&ccedil;ado&rdquo;, dizem outros. Na realidade, isso parece ser mais um desvirtuamento ou um entendimento inadequado do significado do planejamento. Al&eacute;m disso, pode ser principalmente uma forma de se proteger contra m&aacute;s avalia&ccedil;&otilde;es de desempenho, criando &ldquo;gorduras or&ccedil;ament&aacute;rias&rdquo; para o pr&oacute;ximo per&iacute;odo de avalia&ccedil;&atilde;o.

No livro Contabilidade Gerencial Ferramentas para melhoria de desempenho, defendemos que a avalia&ccedil;&atilde;o de desempenho possa ser feita tendo como base o or&ccedil;amento (&ecirc;nfase no planejado), o desempenho no ano passado (&ecirc;nfase em melhoria cont&iacute;nua), e por fim com base no desempenho do concorrente (&ecirc;nfase no competidor). J&aacute; vi casos de empresas que simplesmente n&atilde;o tinham metas, mas que, por tr&aacute;s, tinham a ideia de sempre realizar novos projetos de melhoria, principalmente para avalia&ccedil;&atilde;o dos diretores. J&aacute; o desempenho baseado no concorrente faz muito sentido quando os resultados s&atilde;o dependentes de vari&aacute;veis afetadas pelas chamadas &ldquo;incertezas estrat&eacute;gicas&rdquo;, ou seja, podem ter muita volatilidade. &Eacute; a&iacute; que a ideia de se comparar com o concorrente se torna &uacute;til, pois foi melhor quem soube lidar melhor com as incertezas.

O desempenho baseado nas metas &eacute; o feij&atilde;o com o arroz, mas que sabemos que tamb&eacute;m tem muitos problemas, principalmente quando o or&ccedil;amento e as metas ficam engessadas, inating&iacute;veis ou com muitas folgas. Nessa hora, se recomenda que a administra&ccedil;&atilde;o se baseie por princ&iacute;pios &eacute;ticos e de excel&ecirc;ncia. Em geral, um equil&iacute;brio entre or&ccedil;amento, competidor e ano passado tem sido o crit&eacute;rio de avalia&ccedil;&atilde;o de desempenhado mais adequado para muitas organiza&ccedil;&otilde;es.

Finalizando o argumento favor&aacute;vel ao conceito de quebrar o tempo em calend&aacute;rio &eacute; que que, com a delimita&ccedil;&atilde;o deles, n&oacute;s colocamos prazos e objetivos e nos damos a liberdade de avaliar, retrospectivamente, se conseguimos atingir por m&eacute;rito e/ou por sorte, mas tamb&eacute;m em avaliar os erros e poder aprender com eles. Fechar um ciclo e fazer a avalia&ccedil;&atilde;o tamb&eacute;m d&aacute; uma sensa&ccedil;&atilde;o de colocar algumas coisas no passado e poder reabrir um novo ciclo, alimentando a empresa de novas esperan&ccedil;as, com novos objetivos a serem conquistados.&nbsp; 
Espero que os leitores tenham conseguido atingir boa parte dos seus objetivos em 2024. Desejo um Feliz 2025, com novas esperan&ccedil;as e sonhos j&aacute; que &ldquo;A &nbsp; hist&oacute;ria n&atilde;o tem fim, continua sempre que voc&ecirc; responde sim &agrave; sua imagina&ccedil;&atilde;o&rdquo; (Guilherme Arantes, Brincar de Viver). 
&nbsp;

José Oyadomari

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