A falta de m&atilde;o de obra qualificada &mdash; e at&eacute; mesmo n&atilde;o qualificada &mdash; &eacute; um problema relevante para as empresas brasileiras. Neste artigo, desenvolvo algumas reflex&otilde;es a partir da minha pr&aacute;tica empresarial e das observa&ccedil;&otilde;es que fa&ccedil;o da realidade das empresas com as quais trabalho. 
 
Al&eacute;m da dificuldade de atrair, existe a dificuldade de reter, gerando o fen&ocirc;meno chamado turnover. O turnover volunt&aacute;rio ocorre quando o pr&oacute;prio colaborador decide se desligar da empresa. 
 
Esse tipo certamente precisa ser considerado &agrave; parte. Por outro lado, uma boa quantidade dos desligamentos classificados como &quot;involunt&aacute;rios&quot; pode, na pr&aacute;tica, ser provocada pelo pr&oacute;prio funcion&aacute;rio - quando ele cria motivos para ser demitido, como o absente&iacute;smo (aus&ecirc;ncia ou afastamento n&atilde;o programado de um funcion&aacute;rio durante o expediente) recorrente ou o n&atilde;o cumprimento de tarefas. Em uma empresa, por exemplo, observou-se que o maior percentual de turnover estava concentrado na faixa salarial mais distante do teto do cargo. Nesse caso, a solu&ccedil;&atilde;o pareceu estar em j&aacute; admitir os novos funcion&aacute;rios em faixas salariais mais pr&oacute;ximas do topo. 
 
Mas nem sempre a resposta est&aacute; no sal&aacute;rio &mdash; &agrave;s vezes, est&aacute; na concess&atilde;o de benef&iacute;cios ou incentivos. 
 
Outro dia, o gerente de uma empresa me contou que os colaboradores da f&aacute;brica n&atilde;o aderiam ao plano de sa&uacute;de por causa do desconto em folha. Isso levanta duas perguntas. Primeira: esses mesmos funcion&aacute;rios tinham alto &iacute;ndice de absente&iacute;smo justificado por atestados m&eacute;dicos? Segunda: o que aconteceria se a empresa descontasse apenas um valor simb&oacute;lico do plano? Fa&ccedil;o essas perguntas porque, numa empresa do segmento de academias com a qual tive contato, o desconto do plano de sa&uacute;de &eacute; menor quanto mais tempo a pessoa trabalha na empresa &mdash; um mecanismo pensado para estimular a perman&ecirc;ncia, diminuindo a possibilidade do profissional procurar emprego em academias concorrentes. Conversando com uma colaboradora que trabalha em uma empresa de vigil&acirc;ncia, ela me disse que considerava uma gratifica&ccedil;&atilde;o mensal por assiduidade como parte da remunera&ccedil;&atilde;o ao comparar com outra proposta salarial que havia recebido, por outro lado tinha cancelado o plano de sa&uacute;de, por este ser muito limitado. Ou seja: bem desenhado, os benef&iacute;cios e incentivos ajudam a reduzir tanto o absente&iacute;smo quanto o turnover. 
 
Benef&iacute;cios: o que pode mudar o jogo 
 
As pessoas fazem contas. A quest&atilde;o da sa&uacute;de f&iacute;sica e mental importa hoje, principalmente, para os profissionais mais jovens &mdash; p&uacute;blico em que o turnover se concentra e que as empresas t&ecirc;m mais dificuldade de atrair para o primeiro emprego. Embora n&atilde;o existam estudos que comprovem essa rela&ccedil;&atilde;o causal de forma robusta, entendo que, na pr&aacute;tica, esse benef&iacute;cio j&aacute; faz diferen&ccedil;a relevante na composi&ccedil;&atilde;o do pacote de remunera&ccedil;&atilde;o. O mesmo racioc&iacute;nio vale para a exist&ecirc;ncia de uma academia no condom&iacute;nio: o morador calcula quanto isso representa de economia, al&eacute;m do ganho em comodidade. 
 
Por isso, mesmo que sua empresa seja pequena, faz sentido olhar para os benef&iacute;cios concedidos aos funcion&aacute;rios &mdash; plano de sa&uacute;de, seguro de vida, vale-refei&ccedil;&atilde;o, vale-alimenta&ccedil;&atilde;o, academia, aux&iacute;lio-escola &mdash; n&atilde;o mais como custo, mas como driver de resultado. As melhores empresas conseguem oferecer aos funcion&aacute;rios, em escala, coisas que seriam caras para estes comprarem &nbsp;individualmente: um bom plano de sa&uacute;de, acesso &agrave; academia e um seguro de vida saem muito mais caros quando contratados fora de um grupo. Por isso, vale pensar nessa estrat&eacute;gia mesmo em um neg&oacute;cio pequeno. No final das contas, a falta de profissionais, o alto turnover e o absente&iacute;smo tendem a sair mais caro para a empresa do que o investimento nesses benef&iacute;cios, tanto no curto quanto no m&eacute;dio prazo.&nbsp; 
 
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.). &nbsp;Consultor e conselheiro de empresas. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Atua sempre com foco em melhorar a Rentabilidade e a Governan&ccedil;a das empresas. Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br. 
&nbsp;

Muita gente me pergunta como eu classifico os indicadores de desempenho. Existem algumas classifica&ccedil;&otilde;es poss&iacute;veis, como &nbsp;monet&aacute;rios e n&atilde;o monet&aacute;rios, curto prazo e longo prazo, stakeholders e shareholders. Outros classificam em indicadores de liquidez, alavancagem, atividade, rentabilidade, margem, dentre outros. 
 
Nas minhas aulas, eu fa&ccedil;o uma din&acirc;mica em que o participante tem que &ldquo;ligar os pontos&rdquo;. Isto &eacute;, associar os indicadores com os diferentes objetivos e inten&ccedil;&otilde;es e, por fim, eu os estimulo a classificar esses indicadores em dimens&otilde;es, conforme segue: 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Efici&ecirc;ncia: geralmente tem como base a DRE, comparando os diferentes lucros e despesas, como porcentagem da receita. Esses indicadores s&atilde;o &uacute;teis para quem est&aacute; buscando melhorar a efici&ecirc;ncia da empresa. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Ciclo de Caixa: relacionados &agrave; gest&atilde;o dos prazos m&eacute;dios e gest&atilde;o do working capital (capital de giro). &Uacute;teis para quem precisa reduzir a Necessidade de Capital de Giro. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Rentabilidade: relacionados &agrave; gest&atilde;o do capital empregado de forma ampla, e onde h&aacute; uma preocupa&ccedil;&atilde;o com rentabilidade desse capital. &Uacute;teis se sua empresa busca melhorar a rentabilidade e criar valor de curto prazo. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Valuation: relacionados ao valor de longo prazo da empresa. Nestes, eu incluo receitas (principalmente para start-ups) e indicadores n&atilde;o monet&aacute;rios focados mais em stakeholders, que sinalizam o longo prazo da empresa. &nbsp;&Uacute;teis para quem quer criar valor de longo prazo. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Riscos: todos relacionados a endividamento, liquidez e os que impliquem em poss&iacute;veis mudan&ccedil;as abruptas no lucro e no caixa futuros. &Uacute;teis para balancear o conflito entre a busca de criar valor de curto e de longo prazo. 
 
Na figura abaixo, eu sintetizo todos eles, sem a pretens&atilde;o de exauri-los.

<img alt="" src="/fotos/farol_colunas/1101/mg/image (24).png" style="width: 700px; height: 393px;" />

A principal li&ccedil;&atilde;o que fica &eacute; aquela m&aacute;xima: &quot;diga-me como sou medido e eu lhe direi como vou agir&quot;. Portanto, comece identificando os objetivos empresariais e escolha os indicadores alinhados. Preferencialmente, atrele-os &agrave; remunera&ccedil;&atilde;o vari&aacute;vel dos executivos. N&atilde;o confie somente em um &uacute;nico indicador e declare sempre os princ&iacute;pios que nortearam a escolha, pois os indicadores podem ser imperfeitos (veja o texto que escrevi sobre isso https://www.faroldabahia.com.br/coluna/a-imperfeicao-dos-indicadores-de-desempenho-parte-2). 
 
Indicadores s&atilde;o iguais a pneus, tem que estar alinhados e balanceados. 
 
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.). S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor e conselheiro de empresas. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Atua sempre com foco em melhorar a Rentabilidade e a Governan&ccedil;a das empresas. Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br.

<h1>Recentemente participei de uma reuni&atilde;o com o s&oacute;cio de uma empresa de m&eacute;dio porte que queria uma proposta de consultoria sobre indicadores de gest&atilde;o. Em uma transcri&ccedil;&atilde;o n&atilde;o-literal, mas que passa a ideia geral, ele resumiu a situa&ccedil;&atilde;o mais ou menos assim: &ldquo;professor, a empresa cresceu, &eacute; lucrativa e n&atilde;o temos d&iacute;vidas, temos um bom produto e qualidade na produ&ccedil;&atilde;o e no comercial. Agora, eu vou assumir como diretor-geral no lugar dos fundadores. S&oacute; que, na pr&aacute;tica, a gente n&atilde;o tem os n&uacute;meros fechados &mdash; n&atilde;o temos precis&atilde;o dos grandes n&uacute;meros, e pior, n&atilde;o existe uma rotina de prestar contas desses n&uacute;meros. Sabe aqueles indicadores que eu aprendi no seu curso, n&atilde;o tenho nenhum daqueles de forma organizada.&rdquo;</h1>

Esse relato &eacute; bem comum entre m&eacute;dias empresas. Muitas s&atilde;o bem gerenciadas no comercial e na opera&ccedil;&atilde;o, d&atilde;o lucro, mas est&atilde;o passando por uma troca de comando &mdash; e quem assume, geralmente sem ter vivido o dia a dia do antecessor e sem a bagagem necess&aacute;ria, tem pouco espa&ccedil;o para errar. Toda mudan&ccedil;a de processo tamb&eacute;m precisa ser conduzida aos poucos, para que quem comanda a empresa entenda o motivo antes de aprovar as mudan&ccedil;as. Por isso &eacute; super importante que quem comanda a empresa adquira conhecimento conceitual para facilitar o processo de mudan&ccedil;a, ou seja treinamento faz a diferen&ccedil;a no processo de mudan&ccedil;a.

Na pr&aacute;tica, o que mais vejo &eacute; esse quadro: (1) a contabilidade cuida da parte fiscal, mas sem apoiar a gest&atilde;o; (2) os sistemas ERP geram relat&oacute;rio de caixa, quando muito, mas n&atilde;o de resultado; (3) no fim, a empresa fica sem indicadores de gest&atilde;o. No melhor cen&aacute;rio &mdash; produto bom, boa opera&ccedil;&atilde;o, boa &aacute;rea comercial &mdash; o lucro aparece, mas ningu&eacute;m sabe de onde ele vem nem onde d&aacute; para melhorar. No pior cen&aacute;rio, essa falta de controle j&aacute; compromete a pr&oacute;pria qualidade da gest&atilde;o e, consequentemente, dos n&uacute;meros. 

Abaixo est&aacute; um checklist r&aacute;pido para voc&ecirc; avaliar a qualidade dos controles gerenciais da sua empresa. Para cada pergunta que a resposta for &ldquo;n&atilde;o&rdquo;, vem uma sugest&atilde;o de por onde come&ccedil;ar a mudar.

<table class="Table" style="border-collapse:collapse; border:solid black 1.0pt" width="623">
	<tbody>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; background:#e8e8e8; width:198.2pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			Pergunta
			</td>
			<td style="border:solid black 1.0pt; background:#e8e8e8; width:269.25pt; border-left:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			Se a resposta for &ldquo;n&atilde;o&rdquo;...
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Voc&ecirc; sabe o quanto entrou e saiu de caixa esse m&ecirc;s, de fato?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			Comece registrando todas as entradas e sa&iacute;das, separadas por tipo: fornecedores, folha, investimentos, impostos, distribui&ccedil;&atilde;o de lucro, pagamento de empr&eacute;stimo, etc.. Separe tamb&eacute;m o que &eacute; opera&ccedil;&atilde;o, o que &eacute; investimento e o que &eacute; financiamento.
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Hoje, voc&ecirc; sabe quanto tem em caixa, a receber e a pagar?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			No fechamento do m&ecirc;s, pe&ccedil;a ao financeiro a posi&ccedil;&atilde;o no &uacute;ltimo dia &uacute;til. Acompanhe esse n&uacute;mero com regularidade.
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Voc&ecirc; sabe o valor do seu estoque?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			Controle b&aacute;sico: mat&eacute;ria-prima, produtos em processo e produtos prontos. Primeiro controle a movimenta&ccedil;&atilde;o f&iacute;sica, depois atribua e mensure o valor.
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Voc&ecirc; sabe quanto deve a bancos e quanto tem de imposto parcelado?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			Item essencial. Pe&ccedil;a esse n&uacute;mero para a contabilidade e para o financeiro.
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Voc&ecirc; sabe sua margem de contribui&ccedil;&atilde;o por compet&ecirc;ncia?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			Saber quanto sobra da venda, depois de tirar o custo vari&aacute;vel do produto ou servi&ccedil;o e as despesas vari&aacute;veis, para cobrir os custos e despesas fixas &eacute; um item essencial. Mesmo com custo estimado, vale ter esse n&uacute;mero. Para ter a margem bruta, &eacute; necess&aacute;rio fazer o custo integrado com a contabilidade.
			</td>
		</tr>
		<tr>
			<td style="border:solid black 1.0pt; width:198.2pt; border-top:none; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="264">
			<ul>
				<li>Voc&ecirc; sabe quanto a empresa &ldquo;gera&rdquo; de resultado operacional por m&ecirc;s (o famoso EBITDA)?</li>
			</ul>
			</td>
			<td style="border-bottom:solid black 1.0pt; width:269.25pt; border-top:none; border-left:none; border-right:solid black 1.0pt; padding:5.0pt 5.0pt 5.0pt 5.0pt" valign="top" width="359">
			&Eacute; o lucro operacional do m&ecirc;s, contando o que foi ganho e gasto no per&iacute;odo (sem a deprecia&ccedil;&atilde;o) &mdash; n&atilde;o s&oacute; o que passou pelo caixa. Pegue esse n&uacute;mero e divida pela receita l&iacute;quida. Assim, voc&ecirc; ter&aacute; uma ideia de quanto de potencial de caixa a opera&ccedil;&atilde;o consegue gerar.
			</td>
		</tr>
	</tbody>
</table>

Se voc&ecirc; respondeu sim para tudo, parab&eacute;ns &mdash; mas se ainda n&atilde;o tem esses n&uacute;meros reunidos de forma sistem&aacute;tica, o pr&oacute;ximo passo &eacute; montar um relat&oacute;rio mensal com esses indicadores e discutir com seus s&oacute;cios e gestores.

Se faltou algum &ldquo;sim&rdquo;, que esse texto sirva de empurr&atilde;o para voc&ecirc; come&ccedil;ar. &Eacute; como treinar: come&ccedil;a devagar, com const&acirc;ncia. Com o tempo, os controles e indicadores da empresa &mdash; e a sa&uacute;de financeira dela &mdash; melhoram.

Mas a li&ccedil;&atilde;o fundamental &eacute;: controle a sua empresa sempre pela contabilidade, para isso invista recursos para melhorar a qualidade das informa&ccedil;&otilde;es cont&aacute;beis gerenciais e o conhecimento dos diretores e gestores.

<div style="border-top:solid #999999 1.0pt; padding:0cm 0cm 0cm 0cm">
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor e conselheiro de empresas. Atua sempre com foco em melhorar a Rentabilidade e a Governan&ccedil;a das empresas. Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br.
</div>

Neste artigo, eu elenco 7 sinais de que est&aacute; na hora de uma empresa ser vendida, sinais esses que tenho visto na minha experi&ecirc;ncia empresarial, seja em consultoria ou nas minhas conversas com empres&aacute;rios e filhos de empres&aacute;rios. Os tr&ecirc;s primeiros s&atilde;o mais espec&iacute;ficos ao empres&aacute;rio, portanto, somente ele &eacute; quem sente esses sinais. J&aacute; os demais s&atilde;o relacionados &agrave; empresa.

1. O custo do tempo do empres&aacute;rio &eacute; muito maior que os benef&iacute;cios da satisfa&ccedil;&atilde;o e a remunera&ccedil;&atilde;o atuais

Como disse uma vez um colega meu, professor de finan&ccedil;as pessoais, ao se questionar sobre lecionar aos s&aacute;bados, ele se fez a seguinte pergunta: &ldquo;quantos finais de semana eu tenho ainda para curtir com minha esposa?&rdquo;. Isso &eacute; uma frase muito forte, &eacute; uma reflex&atilde;o importante para todos n&oacute;s que estamos no mundo corporativo em grandes cargas de trabalho. O custo de oportunidade &eacute; uma quest&atilde;o muito subjetiva. Na modelagem financeira, quando se calcula o valor de uma empresa, os modelos de valuation levam em conta o custo m&eacute;dio de capital (WACC, em ingl&ecirc;s) para trazer a valor presente os fluxos de caixa futuros da empresa. De fato, esse WACC pode ser muito inferior ao &ldquo;WACC&rdquo; do empres&aacute;rio. Este &uacute;ltimo envolve uma conta que &eacute; dif&iacute;cil de fazer e bastante subjetiva, mas arriscaria dizer que leva em conta o prazer que esse empres&aacute;rio teria com esse tempo que ficaria liberado, Al&eacute;m disso, precisaria entrar na conta o que ele poderia conquistar no presente com os recursos obtidos pela venda da empresa, incluindo viagens e outros prazeres do cotidiano.

2. Voc&ecirc; tem outras ideias para empreender

De fato, existem muitos empres&aacute;rios que t&ecirc;m outras ideias para empreender. Assim como na carreira corporativa, em que &eacute; vis&iacute;vel profissionais trocando de profiss&atilde;o, muitos empres&aacute;rios agora munidos de maior bagagem e relacionamentos podem explorar essas compet&ecirc;ncias em novos neg&oacute;cios. Ter tempo e recursos para isso pode ser uma decis&atilde;o econ&ocirc;mica tamb&eacute;m. Mesmo empres&aacute;rios que tiveram os primeiros neg&oacute;cios sem muito sucesso obt&eacute;m sucesso nos neg&oacute;cios seguintes, e isso pode acontecer com voc&ecirc; que ainda est&aacute; no primeiro empreendimento, portanto o seu pr&oacute;ximo neg&oacute;cio pode ser o neg&oacute;cio em que possa ter mais sucesso.

3. Falta de motiva&ccedil;&atilde;o e disposi&ccedil;&atilde;o

Voc&ecirc; sente que vai trabalhar com motiva&ccedil;&atilde;o e disposi&ccedil;&atilde;o bem menores do que nos &uacute;ltimos tempos. Certamente, isso &eacute; percebido pela equipe de gestores e colaboradores e implica em perda de desempenho. Algumas alternativas s&atilde;o poss&iacute;veis antes da venda: a primeira, &eacute; delegar a gest&atilde;o executiva para outra pessoa; a segunda, &eacute; buscar fazer aquelas atividades que de fato te deem mais motiva&ccedil;&atilde;o, equilibrando com aquelas que s&atilde;o necess&aacute;rias que voc&ecirc; ainda fa&ccedil;a, mesmo sem tanta motiva&ccedil;&atilde;o.

4. Falta de sucessores

Esse &eacute; o mais &oacute;bvio e mais f&aacute;cil de constatar e o que envolve maior risco. Para o empres&aacute;rio, isso &eacute; ainda mais forte, pois a aus&ecirc;ncia de sucessores implica tamb&eacute;m em uma agenda familiar que &eacute; mais dif&iacute;cil de conciliar, pois n&atilde;o h&aacute; como se negar que muitas conversas familiares envolvem os temas da empresa. Caso n&atilde;o haja sucessores, esse potencial benef&iacute;cio da conviv&ecirc;ncia familiar tamb&eacute;m se perde. Com a venda da empresa e a poss&iacute;vel distribui&ccedil;&atilde;o dos recursos para os familiares, pode haver uma converg&ecirc;ncia de interesses nesses relacionamentos familiares do cotidiano, al&eacute;m, &eacute; claro, de preservar o valor da empresa para os herdeiros, pois os riscos da empresa se concentram na preserva&ccedil;&atilde;o da sa&uacute;de do empres&aacute;rio.

5. Conflitos societ&aacute;rios

Os conflitos societ&aacute;rios n&atilde;o s&atilde;o desej&aacute;veis mas muitas vezes decorrem da mudan&ccedil;a de pontos de vistas dos s&oacute;cios, que podem mudar ao longo da jornada empresarial, seja por quest&atilde;o de cren&ccedil;as sobre o que a empresa tem que fazer, seja por conflito geracional. Alguns dos s&oacute;cios podem querer a venda, enquanto outros desejam continuar no neg&oacute;cio, mas nenhuma das partes consegue comprar as quotas das demais. Esses conflitos certamente prejudicam o desempenho da empresa, deixando um clima n&atilde;o harm&ocirc;nico para os colaboradores.&nbsp;

6. Os concorrentes s&atilde;o melhores em efici&ecirc;ncia, inova&ccedil;&atilde;o e crescimento

Dif&iacute;cil de admitir muitas vezes, mas os concorrentes podem ser melhores, o que implica dizer que no m&eacute;dio e longo prazos, captar&atilde;o boa parte do valor que hoje ainda a sua empresa tem, desde que sua empresa n&atilde;o consiga reverter essa situa&ccedil;&atilde;o. Alguns sinais podem ser vistos na perda de clientes e funcion&aacute;rios para a concorr&ecirc;ncia. Nessa hora, faz-se necess&aacute;rio avaliar os esfor&ccedil;os que ser&atilde;o imprimidos para garantir que o valor da sua empresa continue crescendo ou, pelo menos, n&atilde;o diminuindo.&nbsp;

7. A sua empresa est&aacute; sendo assediada por potenciais compradores/investidores

A sua empresa &eacute; muito boa e est&aacute; crescendo, voc&ecirc; est&aacute; motivado, e os resultados s&atilde;o bons e muito provavelmente por isso a sua empresa tenha entrado no radar de potenciais compradores (concorrentes, fornecedores) e investidores, tais como fundos de private equity e investidores brasileiros ou do exterior. Esse &eacute; um bom sinal, e a decis&atilde;o &eacute; mais dif&iacute;cil pois implica em voc&ecirc; renunciar ao controle da sua empresa em um momento em que est&aacute; dando tudo certo. Por&eacute;m, nessa hora, &eacute; necess&aacute;rio tentar ser racional e calcular o valuation da sua empresa com voc&ecirc; operando versus os benef&iacute;cios de ficar com o recurso financeiro da venda em suas m&atilde;os. Nesse caso, faz sentido avaliar todos os cen&aacute;rios e fazer um cuidadoso planejamento do que decidir.

Fica o convite a voc&ecirc;, empres&aacute;rio, a refletir sobre esses sinais e ser bastante cuidadoso antes de tomar qualquer decis&atilde;o.&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor e conselheiro de empresas. Atua sempre com foco em melhorar a Rentabilidade e a Governan&ccedil;a das empresas. &nbsp;Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br. 
&nbsp;

Em geral, &eacute; sabido que os pr&oacute;prios colaboradores t&ecirc;m as ideias e o conhecimento necess&aacute;rios que s&atilde;o suficientes para melhorar a rentabilidade das empresas em que atuam. Em alguns casos, &eacute; comum a percep&ccedil;&atilde;o que a administra&ccedil;&atilde;o contrata consultores que falam exatamente o que todos j&aacute; sabiam. Mesmo assim, existe a possibilidade dessas ideias acabarem se dispersando novamente, sem que de fato sejam efetivamente implementadas. H&aacute; exce&ccedil;&otilde;es quando se trata de conhecimento t&eacute;cnico especializado que a organiza&ccedil;&atilde;o n&atilde;o det&eacute;m. Neste momento, as consultorias de fato aportam conte&uacute;do e conhecimento e geram valor para organiza&ccedil;&atilde;o.

O que tamb&eacute;m se sabe &eacute; que faltam espa&ccedil;os organizacionais para que essas ideias e conhecimentos sejam sistematizados e de fato se materializem em a&ccedil;&otilde;es efetivas. Poucas vezes esses colaboradores conseguem desenvolver de forma isolada solu&ccedil;&otilde;es aplicadas em seus Trabalhos de Conclus&atilde;o de Curso de P&oacute;s-Gradua&ccedil;&atilde;o, principalmente quando h&aacute; esse requisito dos trabalhos serem aplic&aacute;veis.

Neste artigo, eu descrevo um m&eacute;todo que tenho utilizado para fazer projetos intervencionistas nas empresas em que combino treinamento com uma abordagem de consultoria e vice-versa. Minha experi&ecirc;ncia em projetos de educa&ccedil;&atilde;o e consultoria tem mostrado que falta de fato uma abordagem que facilite esse emergir de ideias e conhecimentos, mas que com a utiliza&ccedil;&atilde;o de um m&eacute;todo que motive e sistematize esse conhecimento, aumentam as chances desse conhecimento ser potencializado e transformado em a&ccedil;&otilde;es concretas.

Eu chamo esse m&eacute;todo de Aprendizagem Reflexiva em A&ccedil;&atilde;o. Reflexiva, principalmente porque, muitas vezes, as ideias n&atilde;o est&atilde;o prontas, mas emergem dentro de um contexto aplicado. Ou seja, h&aacute; uma motiva&ccedil;&atilde;o concreta para essa aprendizagem, mas ela precisa ser constru&iacute;da de forma coletiva. No caso espec&iacute;fico em que atuo, que &eacute; a melhoria da rentabilidade, &agrave; medida que os colaboradores tomam conhecimento dos fundamentos e das alavancas da rentabilidade, que eu chamo de 2Ps (Melhoria da Margem de Produtos e Melhoria dos Processos) e 2Cs (Melhoria do Ciclo de Caixa e da Produtividade do Capex), sempre de forma aplicada aos n&uacute;meros da empresa em que trabalham, h&aacute; um despertamento de como esses colaboradores podem influenciar essas alavancas. Devidamente empoderados pela alta administra&ccedil;&atilde;o, passam a desenvolver projetos de melhoria que s&atilde;o mentorados de forma coletiva por um professor-consultor e por algum l&iacute;der da pr&oacute;pria empresa.

Nas minhas consultorias eu tamb&eacute;m adoto parte desse m&eacute;todo, principalmente quando envolvo os profissionais no desenho das solu&ccedil;&otilde;es, tendo mais o papel de facilitador do que de consultor como expert. Existem projetos que de fato eu n&atilde;o abro uma planilha para digitar um dado, os profissionais da empresa &eacute; quem desenvolvem as solu&ccedil;&otilde;es e as ferramentas, com isso o conhecimento fica residente na organiza&ccedil;&atilde;o, e h&aacute; uma maior chance de &ecirc;xito na implementa&ccedil;&atilde;o, pois foram os pr&oacute;prios colaboradores que constru&iacute;ram a solu&ccedil;&atilde;o.

Nas minhas aulas de p&oacute;s-gradua&ccedil;&atilde;o tamb&eacute;m uso parcialmente essa abordagem, principalmente quando, ao final de cada tema, coloco um slide em branco com o t&iacute;tulo &ldquo;reflex&otilde;es para melhorar tal tema&rdquo;. Nessa hora, os participantes s&atilde;o estimulados a explanarem suas ideias e eu fa&ccedil;o esse registro.

As boas escolas de neg&oacute;cios h&aacute; tempo desenvolvem projetos aplicados em programas de educa&ccedil;&atilde;o executiva customizados para empresas. O que talvez haja de diferente no m&eacute;todo que eu uso &eacute; uma combina&ccedil;&atilde;o de fatores. O m&eacute;todo re&uacute;ne tudo que aprendi lecionando a disciplina Solu&ccedil;&atilde;o de Problemas no curso de Doutorado Profissional em Controladoria, minhas experi&ecirc;ncias e aprendizados adquiridos em Consultoria e Educa&ccedil;&atilde;o Executiva. Parto sempre de um processo reflexivo para identificar os problemas, combinando uma abordagem baseada em evid&ecirc;ncias, utilizando hip&oacute;teses elaboradas tamb&eacute;m de forma abdutiva (aqui entra a imagina&ccedil;&atilde;o), mas reconhecendo o conhecimento pr&eacute;vio dos participantes, para confirmar ou refutar as hip&oacute;teses, para em seguida desenvolver planos vi&aacute;veis e sempre quantificados. De fato, &eacute; poss&iacute;vel ver a materializa&ccedil;&atilde;o da constru&ccedil;&atilde;o da intelig&ecirc;ncia coletiva quando os conhecimentos ent&atilde;o verbalizados se somam com os de outros participantes e chegam em solu&ccedil;&otilde;es at&eacute; ent&atilde;o n&atilde;o imaginadas.

Me inspiro nas ideias de autores consagrados, como John Dewey e Donald Sch&ouml;n, mas principalmente nas cren&ccedil;as que sempre tive: as pessoas juntas produzem conhecimentos muito superiores ao que cada um sabe individualmente, e que cabe ao professor ou consultor, com humildade, dedica&ccedil;&atilde;o e empatia, ser o instrumento que potencializa esse ambiente de aprendizagem e produ&ccedil;&atilde;o de conhecimento, dentro de um contexto aplicado. No meu caso, &eacute; o universo das empresas que buscam melhorar a rentabilidade.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas e palestrante. Atua sempre com foco em &nbsp;melhorar o Desempenho e a Governan&ccedil;a das empresas. &nbsp;Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br.

&nbsp;

&nbsp;

Encerro um ciclo de seis anos &agrave; frente da Coordena&ccedil;&atilde;o do Programa de P&oacute;s-Gradua&ccedil;&atilde;o em Controladoria, Finan&ccedil;as e Tecnologias de Gest&atilde;o da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Foi um per&iacute;odo de muito aprendizado e crescimento para mim. Saio com o sentimento de dever cumprido e com a certeza de ter entregado o que tinha de melhor e o que esteve ao meu alcance.&nbsp;

Elenco algumas pr&aacute;ticas que ajudei a desenvolver:&nbsp;

1. O doutorado direto, que conseguimos aprovar num momento em que pouqu&iacute;ssimo se falava nesse modo de entrada.&nbsp; 
2. O encontro com a coordena&ccedil;&atilde;o, onde os candidatos podiam tirar d&uacute;vidas sobre o programa - o programa foi pioneiro na UPM, em uma &eacute;poca em que se considerava inapropriado ter contato com os futuros candidatos.&nbsp; 
3. A linha direta da gradua&ccedil;&atilde;o para o mestrado. Por meio dela, tivemos alguns alunos da gradua&ccedil;&atilde;o em Ci&ecirc;ncias Cont&aacute;beis que, ao t&eacute;rmino do curso, j&aacute; ingressaram no mestrado. Posteriormente outras universidades come&ccedil;aram a adotar essa pr&aacute;tica. 
4. A formatura dos titulados, uma noite em que os titulados e suas respectivas fam&iacute;lias se congra&ccedil;am em uma cerim&ocirc;nia singela, mas de muito significado. 
5. A aloca&ccedil;&atilde;o de orientadores logo nos dois primeiros meses de curso, com possibilidade de realoca&ccedil;&atilde;o em fun&ccedil;&atilde;o de melhores sinergias.&nbsp; 
6. A comunidade de embaixadores do programa, que tem como fun&ccedil;&atilde;o reconhecer e, ao mesmo tempo, acolher futuros candidatos.&nbsp; 
7. A newsletter do programa, com execu&ccedil;&atilde;o dos discentes, que se esmeraram na produ&ccedil;&atilde;o de not&iacute;cias. 
8. O corpo docente &mdash; quatro professores foram contratados no per&iacute;odo da minha coordena&ccedil;&atilde;o, sendo que dois deles foram inicialmente contratados para a gradua&ccedil;&atilde;o, quando eu atuava como uma esp&eacute;cie de vice coordenador do curso, e depois migraram para o stricto sensu.

A nota 5 CAPES no &uacute;ltimo e mantida no atual quadri&ecirc;nio &eacute; fruto de toda a comunidade e envolve o trabalho de coordenadores anteriores e o apoio institucional da equipe da Coordenadoria de P&oacute;s-Gradua&ccedil;&atilde;o na pessoa da Profa. Regina, a quem agrade&ccedil;o a parceria nesses anos. Do ponto de vista da efici&ecirc;ncia, o programa talvez seja um dos mais eficientes em termos da rela&ccedil;&atilde;o aluno/professor e financeiramente, pois n&atilde;o tem bolsa dos &oacute;rg&atilde;os de fomento externos e nem internos. Por ser um programa profissional entendo que tem o verdadeiro impacto, que &eacute; o aperfei&ccedil;oamento de pessoal de ensino superior (sigla da CAPES. No caso do programa, profissionais que atuam no mundo corporativo saem dos seus trabalhos e frequentam as aulas de sextas-feiras &agrave; noite e s&aacute;bados de manh&atilde; e para na semana seguinte aplicarem esse conhecimento adquirido e resolverem problemas que melhorem as pr&aacute;ticas das empresas que atuam.

Evidentemente, vivenciei momentos mais complexos, principalmente quando fiz ajustes no quadro de professores. Tamb&eacute;m vivenciei a perda de um importante colega, o Prof. Vallim, que dedicou toda uma vida &agrave; universidade e ficou 6 anos no programa, sempre com extrema dedica&ccedil;&atilde;o.

Deixo minha pequena contribui&ccedil;&atilde;o para a cultura do programa com base em alguns conceitos e princ&iacute;pios que se impregnaram na cultura e no jeito de ser da comunidade acad&ecirc;mica do programa:

- O primeiro &eacute; o &ldquo;Gente Boa &eacute; para Brilhar&rdquo;: que passa a ideia de que os discentes t&ecirc;m esse espa&ccedil;o onde podem mostrar, desenvolver e aperfei&ccedil;oar seus talentos e virtudes. Isso nos levou, enquanto coordena&ccedil;&atilde;o e corpo docente, a procurar e desenvolver oportunidades para que nossos mestrandos e doutorandos ocupassem espa&ccedil;os onde pudessem atuar como docentes, avaliadores de artigos, membros de bancas de TCC e condutores de semin&aacute;rios, entre outros.&nbsp;

- O segundo &eacute; o &ldquo;Conhecimento &eacute; criado de forma colaborativa&rdquo;, que passa a ideia de que discentes e docentes s&atilde;o coautores das produ&ccedil;&otilde;es desenvolvidas. Docentes participam verdadeiramente dessa produ&ccedil;&atilde;o, com visitas e orienta&ccedil;&otilde;es nas empresas em que os discentes trabalham.&nbsp; 
- O terceiro, criado pelo Doutor Vinicius Toporcov &mdash; egresso do programa, hoje residente na Alemanha e atuando como CFO &mdash;, &eacute; &ldquo;o melhor do programa s&atilde;o as pessoas&rdquo;. Esse sentimento &eacute; bem presente na nossa cultura. O corpo discente tem prazer em se encontrar para as aulas e atividades, e &eacute; n&iacute;tido o esp&iacute;rito de colabora&ccedil;&atilde;o entre discentes e docentes.&nbsp; 
- O quarto &eacute; o &ldquo;prop&oacute;sito de transformar a sociedade por meio da solu&ccedil;&atilde;o de problemas complexos e relevantes, com o uso de m&eacute;todos baseados em evid&ecirc;ncias e do estado da arte do conhecimento&rdquo;, o que inclui tanto teorias quanto o conhecimento pr&aacute;tico, caracter&iacute;stica de programas profissionais.&nbsp;

Por fim, sou grato a muitas pessoas, mas principalmente &agrave; Tais Santos, que secretariou e me apoiou em todas as horas com grande dedica&ccedil;&atilde;o e compet&ecirc;ncia. Agrade&ccedil;o: ao Diretor Parisi pela confian&ccedil;a e apoio; ao Reitor Marco Tulio pela confian&ccedil;a; Profa. Ana Fontes pelo apoio constante; e todo corpo docente que atuou comigo nesse per&iacute;odo, sempre com muita compet&ecirc;ncia, e dedica&ccedil;&atilde;o. Sou grato aos Professores: &nbsp;Oct&aacute;vio e Ronaldo pelo permanente apoio nesse per&iacute;odo; Ermel e Poltronieri pela troca de ideias; aos colegas de coordena&ccedil;&atilde;o do CCSA, Bido, Cappellozza e Scarano, pela coopera&ccedil;&atilde;o; Formigoni, meu antecessor que ajudou muito na transi&ccedil;&atilde;o; Yoshikuni, o novo coordenador, que certamente conduzir&aacute; o programa para altos patamares.

Sou muito grato ao corpo discente atual e aos 85 titulados que confiaram suas jornadas acad&ecirc;micas ao nosso programa durante esse per&iacute;odo.&nbsp;

De minha parte, seguirei fazendo da melhor forma as atividades de pesquisa, aulas e orienta&ccedil;&otilde;es. Agora &eacute; pausa para um descanso e j&aacute; encaminhando novos projetos individuais de impacto na sequ&ecirc;ncia.&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas e palestrante. Atua sempre com foco em melhorar o Desempenho e a Governan&ccedil;a das empresas. &nbsp;Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site:<a href="https://oyadomari.pro.br/">&nbsp;https://oyadomari.pro.br</a>.

Em 2009, tomei contato com a pesquisa intervencionista quando assisti a um painel no European Accounting Association Annual Congress em Tampere, Finl&acirc;ndia, com os principais nomes da Contabilidade Gerencial: os professores Kari Lukka, Ken Merchant, Sven Modell, Robert Scapens e Teemu Malmi. Na &eacute;poca, estava come&ccedil;ando minha carreira como pesquisador, pois havia terminado o doutorado em 2008 usando o m&eacute;todo de pesquisa baseado em survey na linha te&oacute;rica da Resource-Based View, hoje al&ccedil;ada &agrave; condi&ccedil;&atilde;o de teoria. Mesmo usando uma metodologia menos impactante, minha tese teve boa repercuss&atilde;o e foi uma das pioneiras nessa abordagem te&oacute;rica que explica desempenho. O desempenho, de fato, sempre foi minha preocupa&ccedil;&atilde;o, talvez pelos anos de experi&ecirc;ncia pr&aacute;tica, atuando em controladoria e em projetos de consultoria.

Inspirado por essas ideias dos Professores Malmi e Lukka escrevemos um artigo sobre o tema pesquisa intervencionista com os professores Paulino Silva, do ISCAP-Porto; Edson Riccio, um pioneiro na pesquisa-a&ccedil;&atilde;o; e meu colega e amigo de debates intelectuais, Oct&aacute;vio Mendon&ccedil;a Neto, hoje a maior autoridade brasileira em pesquisa intervencionista na &aacute;rea de contabilidade gerencial. O artigo foi publicado no Congresso ANPCONT de Natal e, posteriormente, na revista da ANPCONT.

<img alt="" src="/fotos/farol_colunas/1064/mg/image.png" style="width: 500px; height: 375px;" />

Hoje, 15 anos depois, fico feliz em ver que a ideia da pesquisa intervencionista se propagou, embora ainda n&atilde;o da forma esperada &mdash; o que &eacute; bem normal, tendo em vista a dificuldade de mudar o pensamento dominante na comunidade acad&ecirc;mica brasileira &mdash; mas com bons frutos. Conseguimos, ainda, trazer um expoente da pesquisa intervencionista ao Brasil, o professor Petri Suomala, da Finl&acirc;ndia, ber&ccedil;o da Interventionist Research (IVR). Com alegria, vemos nas pr&oacute;prias fichas de avalia&ccedil;&atilde;o da Capes a express&atilde;o relato de interven&ccedil;&atilde;o, j&aacute; aceitando o papel do pesquisador como agente de transforma&ccedil;&atilde;o, e n&atilde;o somente como espectador, analista ou observador de um fen&ocirc;meno.&nbsp;

Alguns colegas at&eacute; usam outros termos, mas &ldquo;pesquisa intervencionista&rdquo; se consagrou. Mais que isso, espero que ela ainda renda muitos frutos e possa ajudar a pesquisa brasileira a ser mais relevante para os interesses dos &ldquo;pr&aacute;ticos&rdquo;. Quando for desenhar a sua pesquisa, recomendo que voc&ecirc;, estudante de mestrado e doutorado, pense em utilizar a abordagem intervencionista para identificar e resolver um problema complexo e relevante, usando o m&eacute;todo cient&iacute;fico, contribuindo para a teoria e, principalmente, para a pr&aacute;tica. Os benef&iacute;cios s&atilde;o v&aacute;rios: certamente voc&ecirc; entender&aacute; um problema em profundidade, ter&aacute; mais contato real com a realidade (algo bastante raro ultimamente no meio acad&ecirc;mico), poder&aacute; contribuir no desenho e na implanta&ccedil;&atilde;o de uma solu&ccedil;&atilde;o e, qui&ccedil;&aacute;, se tornar&aacute; um expert reconhecido pelo mercado nesse tema, obtendo receita com esse conhecimento. Creio que somente com uma participa&ccedil;&atilde;o maior de pesquisas intervencionistas (evidentemente, coexistindo com outros m&eacute;todos) &eacute; que poderemos, de fato, avan&ccedil;ar no conhecimento produzido pela academia, tornando-o ainda mais &uacute;til para a sociedade, principalmente no campo da contabilidade gerencial.&nbsp;

Vemos v&aacute;rios ilustres colegas defendendo o estudo da pr&aacute;tica, o que &eacute; muito bom. O grupo do qual eu fa&ccedil;o parte tem defendido o estudo da pr&aacute;tica pelos pr&aacute;ticos que se envolvem em pesquisas acad&ecirc;micas, coproduzindo conhecimento &uacute;til para transformar a sociedade. Outras lentes s&atilde;o necess&aacute;rias, com a lideran&ccedil;a do Professor Oct&aacute;vio Mendon&ccedil;a e participa&ccedil;&atilde;o do Professor Ronaldo Dultra, avan&ccedil;amos em outro tema, que &eacute; o pragmatismo nas pesquisas em contabilidade gerencial, mas isso fica para outro artigo.

Refer&ecirc;ncias

Oyadomari, J. C. T., Silva, P. L. da, Mendon&ccedil;a Neto, O. R. de, &amp; Riccio, E. L. (2014). Pesquisa intervencionista: um ensaio sobre as oportunidades e riscos para pesquisa brasileira em contabilidade gerencial. Advances in Scientific and Applied Accounting, 7(2), 244&ndash;265. https://asaa.anpcont.org.br/asaa/article/view/134

Mendon&ccedil;a Neto, O. R. de, Oyadomari, J. C. T., &amp; Lima, R. G. D. de. Pragmatismo: a conex&atilde;o entre a teoria e a pr&aacute;tica. Advances in Scientific and Applied Accounting. Recuperado de https://asaa.anpcont.org.br/index.php/asaa/article/view/880

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas e palestrante. Pesquisador focado em melhorar o Desempenho e a Governan&ccedil;a das empresas. &nbsp;Coautor do livro Contabilidade Gerencial. Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br. 
&nbsp;

No artigo de hoje, discutiremos um tema fundamental para a sa&uacute;de financeira de qualquer empresa: o caixa m&iacute;nimo. Saber quanto dinheiro manter em caixa &mdash; e onde guard&aacute;-lo &mdash; &eacute; uma decis&atilde;o que pode determinar a sobreviv&ecirc;ncia ou a fal&ecirc;ncia de um neg&oacute;cio. Apresentarei os principais m&eacute;todos para calcular esse valor e por que uma pol&iacute;tica de caixa m&iacute;nimo &eacute; indispens&aacute;vel para empresas que buscam longevidade. 
 
1. M&eacute;todo T&eacute;cnico (Assaf Neto,2023)

A literatura, especialmente o professor Alexandre Assaf Neto (2023), determina um modelo em que se estima os valores de desembolsos para um certo per&iacute;odo, dividindo-os pela quantidade de dias desse per&iacute;odo &mdash; obtendo, assim, os desembolsos di&aacute;rios &mdash; e multiplica-se o valor pelo ciclo de caixa, ou o chamado ciclo financeiro, desde que ele seja evidentemente positivo. O resultado dessa multiplica&ccedil;&atilde;o &eacute; o caixa m&iacute;nimo, ou seja, desembolsos di&aacute;rios projetados multiplicado pelo ciclo de caixa em dias. Essa &eacute; a primeira forma de se determinar um caixa m&iacute;nimo de forma t&eacute;cnica. 
 
2. M&eacute;todo do Conforto

A outra possibilidade observada na pr&aacute;tica &eacute; o que eu denomino de &ldquo;M&eacute;todo do Conforto&rdquo;. Isso implica determinar um caixa m&iacute;nimo baseado em duas folhas de pagamento: dois ou tr&ecirc;s meses de custos fixos, por exemplo. &Eacute; um jeito menos t&eacute;cnico, mas que ajuda a empresa a ter um certo conforto, especialmente para seus administradores e propriet&aacute;rios. Eu recomendo esse m&eacute;todo principalmente para empresas que n&atilde;o tem receitas recorrentes, tendo que todo m&ecirc;s ir buscar as suas receitas.&nbsp; 
 
3. Caixa Equivalente &agrave; D&iacute;vida de Curto Prazo

Ainda existe uma terceira possibilidade: manter um caixa equivalente aos compromissos somente de empr&eacute;stimos, assumindo que a empresa ter&aacute; uma gera&ccedil;&atilde;o de caixa positiva nos pr&oacute;ximos per&iacute;odos &mdash; a rigor, um fluxo de caixa da opera&ccedil;&atilde;o &mdash; e, portanto, o caixa j&aacute; estaria guardado para liquidar a d&iacute;vida que vence nos pr&oacute;ximos doze meses, dando um grau de conforto. 
 
4. M&eacute;todo Hist&oacute;rico 
 
Uma quarta possibilidade consiste em analisar historicamente os per&iacute;odos em que o fluxo de caixa da empresa ficou negativo. Ao mapear esses momentos no passado &mdash; sua frequ&ecirc;ncia, dura&ccedil;&atilde;o e magnitude &mdash; &eacute; poss&iacute;vel estimar o montante de caixa m&iacute;nimo necess&aacute;rio para absorver situa&ccedil;&otilde;es semelhantes no futuro. Trata-se de um m&eacute;todo emp&iacute;rico, baseado na experi&ecirc;ncia da pr&oacute;pria empresa, que complementa os demais enfoques apresentados. Geralmente, os dias de grandes desembolsos operacionais, como a folha de pagamento em uma empresa intensiva em pessoal ou os impostos em uma empresa com alta carga tribut&aacute;ria, definiriam o pico de fluxo de caixa negativo no m&ecirc;s.

<img alt="" src="/fotos/farol_colunas/1057/mg/image.png" style="width: 700px; height: 393px;" />

Import&acirc;ncia da Pol&iacute;tica de Caixa M&iacute;nimo

A import&acirc;ncia de determinar um caixa m&iacute;nimo reside basicamente em definir um n&iacute;vel em que, abaixo dele, a empresa poderia estar exposta a um risco de insolv&ecirc;ncia financeira. Em termos pr&aacute;ticos: se n&atilde;o houver o caixa m&iacute;nimo, por exemplo, os dividendos n&atilde;o seriam pagos, um investimento n&atilde;o seria realizado ou autorizado, ou ainda a empresa teria que recorrer a uma opera&ccedil;&atilde;o de empr&eacute;stimo ou aumento de capital pelos acionistas. Uma pol&iacute;tica de caixa m&iacute;nimo garante a seguran&ccedil;a financeira da empresa, evitando que ela se exponha a riscos desnecess&aacute;rios. &Eacute; fundamental calcular o montante que deve ser mantido e monitorar sempre esse caixa m&iacute;nimo. 
 
A literatura indica que empresas conservadoras s&atilde;o mais longevas. Nesse sentido, a determina&ccedil;&atilde;o de um caixa m&iacute;nimo refor&ccedil;a essa pol&iacute;tica de conservadorismo, evitando problemas de insolv&ecirc;ncia no futuro. 
 
Onde Alocar o Caixa M&iacute;nimo?

Por fim, um ponto fundamental: esse caixa deve estar aplicado em instrumentos financeiros de baixo risco. O objetivo dessa aplica&ccedil;&atilde;o n&atilde;o &eacute; maximizar a rentabilidade, mas sim garantir uma prote&ccedil;&atilde;o financeira para eventuais problemas de fluxo de caixa futuros. 
 
Tem-se observado que algumas empresas se arriscam ao alocar esse recurso em aplica&ccedil;&otilde;es de alto risco. Na experi&ecirc;ncia brasileira, v&aacute;rias empresas de grande porte quebraram exatamente porque o caixa estava aplicado em instrumentos de alto risco que perderam valor de forma abrupta. 
 
A recomenda&ccedil;&atilde;o &eacute; simples: tenha uma pol&iacute;tica de caixa m&iacute;nimo, mas guarde esse caixa em uma aplica&ccedil;&atilde;o financeira de baixo risco. 
 
Refer&ecirc;ncia: 
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e an&aacute;lise de balan&ccedil;os: um enfoque econ&ocirc;mico-financeiro. 13. ed. Barueri, SP: Atlas, 2023. 349 p., il. ISBN 9786559775118.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas, palestrante e professor em cursos in company. Pesquisador dos temas Indicadores de Desempenho e Governan&ccedil;a. Coautor do livro Contabilidade Gerencial Instagram:@prof.oyadomari Site: https://oyadomari.pro.br

Eu e milhares de &ldquo;melhores ouvintes&rdquo; ficamos chocados com a not&iacute;cia do fechamento da R&aacute;dio Eldorado. Na literatura de Contabilidade Gerencial, esse evento est&aacute; relacionado ao seguinte tema: Custos Relevantes nas decis&otilde;es de encerramento de segmentos de neg&oacute;cios. 
 
O objetivo deste artigo &eacute; discutir o tema sob a &oacute;tica da Contabilidade Gerencial, que &eacute; o foco dessa coluna. A primeira ressalva que fa&ccedil;o &eacute; que o meu artigo n&atilde;o se baseia em dados das demonstra&ccedil;&otilde;es financeiras publicadas &ndash; e, muito provavelmente, os resultados da R&aacute;dio Eldorado tamb&eacute;m n&atilde;o estariam publicados. Dessa forma, discuto esse tema no campo das ideias, e confesso que um pouco enviesado pela vontade de achar uma solu&ccedil;&atilde;o. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Em geral, nas decis&otilde;es de encerramento de segmentos de neg&oacute;cios, devem ser considerados somente os custos relevantes, ou seja, aqueles que deixariam de existir caso o segmento fosse encerrado. Nesse sentido, os rateios de custos corporativos, que geralmente continuariam, n&atilde;o deveriam ser considerados na mensura&ccedil;&atilde;o. Tamb&eacute;m h&aacute; que se considerar no caso em quest&atilde;o que o arrendamento da frequ&ecirc;ncia 107,3 s&oacute; &eacute; desembolsado pois no passado o grupo vendeu a frequ&ecirc;ncia 92,9 para outro ve&iacute;culo de comunica&ccedil;&atilde;o. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Outro aspecto que discuto nas minhas aulas nas quais esse tema &eacute; ensinado, &eacute; que a administra&ccedil;&atilde;o da empresa j&aacute; deveria ter considerado todos os esfor&ccedil;os poss&iacute;veis e vi&aacute;veis que pudessem modificar o resultado para tornar o resultado do neg&oacute;cio positivo, o que incluiria aumento de receita e melhoria de margem por novos produtos e redu&ccedil;&atilde;o de despesas. Sobre esse ponto existem not&iacute;cias que a Eldorado n&atilde;o tinha uma &aacute;rea comercial pr&oacute;pria. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Normalmente, tamb&eacute;m mensuramos os servi&ccedil;os prestados pelo segmento para outros segmentos do conglomerado. Ou seja, h&aacute; que se considerar que na aus&ecirc;ncia do segmento, os demais segmentos remanescentes poderiam ser afetados negativamente, tendo que desembolsar recursos com terceiros. Enxergo aqui que a R&aacute;dio Eldorado gera tr&aacute;fego para o jornal Estado de S.Paulo. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Por fim a possibilidade mais &oacute;bvia quando um segmento de neg&oacute;cio j&aacute; n&atilde;o interessa mais o grupo &eacute; a venda do segmento ao mercado, principalmente em projetos de reestrutura&ccedil;&atilde;o financeira. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Outra hip&oacute;tese &eacute; a falta de sinergias com outros segmentos de neg&oacute;cio. As sinergias de fato podem existir no jornalismo, com a Eldorado aproveitando o conte&uacute;do jornal&iacute;stico, mas na parte musical e cultural, onde a Eldorado &eacute; forte, n&atilde;o se v&ecirc; tanto aproveitamento dos profissionais da r&aacute;dio no Estad&atilde;o.&nbsp;

Arrisco a dizer que a Eldorado de fato talvez n&atilde;o orna mais com o Grupo Estado.

Imagino que todos esses pontos foram levantados. Por isso, considerando que a decis&atilde;o j&aacute; est&aacute; tomada, passo agora a expor algumas ideias que, quem sabe, possam contribuir com poss&iacute;veis solu&ccedil;&otilde;es:

&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Ideia 1: A mais &oacute;bvia &eacute; o Grupo Bandeirantes, que arrendou a frequ&ecirc;ncia, manter a equipe e a programa&ccedil;&atilde;o com pequenos ajustes e fazer esfor&ccedil;os para alavancar a &aacute;rea comercial. talvez com um posicionamento mais premium. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Ideia 2: &nbsp;Uma aquisi&ccedil;&atilde;o da Eldorado por funda&ccedil;&otilde;es culturais ligadas &agrave; grupos econ&ocirc;micos importantes, que poderiam ser despertados pelo impacto que a Eldorado tem na dissemina&ccedil;&atilde;o de eventos culturais. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Ideia 3: A opera&ccedil;&atilde;o poderia ser autogerida pelos pr&oacute;prios funcion&aacute;rios em uma nova frequ&ecirc;ncia, ou mesmo em opera&ccedil;&atilde;o digital. Existem poucos casos de sucesso, mas entendo que a equipe da Eldorado seria exitosa nessa alternativa e certamente teria apoio pro-bono de profissionais competentes na parte administrativa, financeira, cont&aacute;bil, tribut&aacute;ria e comercial. O modelo poderia misturar an&uacute;ncios com assinaturas pagas pelos ouvintes e eventos culturais liderados pelos apresentadores (um pouco na linha do clube do livro liderado pela Roberta Martinelli). 
 
Agora se nenhuma dessas solu&ccedil;&otilde;es ou outras solu&ccedil;&otilde;es forem vi&aacute;veis, fica a certeza que os talentos de Haissen Abaki, Nelson Wolter, Roberta Martinelli, Andre G&oacute;is, Andrea Machado, Felipe de Paula, Lupa Santiago, Leandro Cacossi, Emanuel Bonfim, &nbsp;Maur&iacute;cio Pereira, Paula Lima, S&eacute;rgio Scarpelli, Sarah Oliveira, Felipe Tellis, Maf&ecirc; Luvizotto, Luciana Camasmie, Gustavo Lopes e os colunistas como Dr. Pastore e a competente equipe t&eacute;cnica, certamente ir&atilde;o brilhar em outras r&aacute;dios e meios de comunica&ccedil;&atilde;o, contribuindo para espalhar para mais pessoas um pouco da ess&ecirc;ncia da Eldorado.

Por fim, fa&ccedil;o uma reflex&atilde;o: em tempos de tantos conte&uacute;dos enviesados e/ou de baixa qualidade, proliferados em todos os meios de comunica&ccedil;&atilde;o tradicionais como r&aacute;dio, tv e tamb&eacute;m nos digitais, achar uma solu&ccedil;&atilde;o para que a Eldorado e outros ve&iacute;culos de comunica&ccedil;&atilde;o de alta qualidade continuem, &eacute; uma tarefa para todos que defendem o conhecimento e a cultura.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &nbsp;&eacute; melhor ouvinte e &nbsp;Professor do Insper e do Mackenzie. Consultor. S&oacute;cio da True Port Advisors. Doutor em Controladoria. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). . Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ &nbsp;site: oyadomari.pro.br

&nbsp;

&nbsp;

José Oyadomari

Todos os textos de José Oyadomari

Quanto a sua empresa precisa faturar por ano?

Turnover, Absenteísmo e Benefícios

Dimensões de Indicadores de Desempenho

Empresário da média empresa: faça esse checklist para ter os números da sua empresa na mão

7 Sinais de que está na hora de vender a sua empresa

Aprendizagem Reflexiva em Ação – um método para melhorar a rentabilidade das empresas

Fim de um ciclo: 6 anos à frente da Coordenação do Mestrado e Doutorado — PPGCFTG

Pesquisa Intervencionista em Contabilidade Gerencial: 15 anos depois

Caixa Mínimo: como determinar e por que é importante

O fechamento da Rádio Eldorado: algumas reflexões

Veja também

Programa de Internacionalização da Indústria Têxtil e de Moda Brasileira leva 14 empresas têxteis à Argentina e ao Paraguai!

Prada recupera liderança global e mostra como o desejo se transforma em valor no mercado de luxo!

Última semana de inscrições para oficina de audiovisual da Mostra Cine PCD!

Mais Lidas

Assessoria baiana com 18 anos de mercado apresenta nova fase como contratada do BTG Pactual

BAIC inicia pré venda dos elétricos no Brasil com T1 a partir de R$ 129,9 mil

Codesal emite alerta de temporal e ventos fortes em Salvador nesta quarta-feira (28)

Crítico de Trump defende deportar Flávio Bolsonaro dos EUA: 'Vamos deportá-lo no 1º dia!'

Detran-BA divulga lista de inscrições aceitas para CNH gratuita