No &uacute;ltimo m&ecirc;s, fiquei alguns dias no hospital. Embora minha situa&ccedil;&atilde;o n&atilde;o tenha sido grave, esse per&iacute;odo me proporcionou algumas reflex&otilde;es a respeito da vida e do trabalho. Eu tinha alguns cursos programados, dos quais n&atilde;o pude participar. Felizmente, meus colegas me substitu&iacute;ram de forma brilhante. Ali eu aprendi que n&atilde;o somos insubstitu&iacute;veis, mas tamb&eacute;m fiquei com algumas reflex&otilde;es: &ldquo;e se eu desaparecesse amanh&atilde;, ainda teria alguma coisa para passar para algu&eacute;m?&rdquo; &ldquo;O que eu deveria ter feito para que algum conhecimento que eu ainda n&atilde;o havia passado aos meus alunos ainda pudesse ser compartilhado?&rdquo; &ldquo;E as minhas ideias de projetos corporativos que ainda n&atilde;o foram colocadas no papel?&rdquo; &ldquo;O que eu deveria ter feito?&rdquo; &ldquo;E as conversas familiares, o que teria ficado pendente de ser falado e de ser resolvido?&rdquo;

Coincidentemente, gravei um epis&oacute;dio do meu podcast &ldquo;Gest&atilde;o por quem faz&rdquo; com empres&aacute;rios cujos dois dos seus s&oacute;cios faleceram em menos de um ano por causas naturais e totalmente imprevistas. Coincidentemente ou n&atilde;o, esses dois empres&aacute;rios, tio e sobrinho, conduziram um processo de sucess&atilde;o no qual o sobrinho assumiu a posi&ccedil;&atilde;o anteriormente ocupada pelo tio. Embora eles tivessem passado por esse evento inesperado, a sucess&atilde;o foi facilitada pela implementa&ccedil;&atilde;o de mecanismos de governan&ccedil;a, mas n&atilde;o se pode negar que muito provavelmente ela foi acelerada pelos eventos de falecimentos.

Nesse mesmo m&ecirc;s, conheci uma pessoa cujo familiar, um empres&aacute;rio, faleceu e deixou a ela a incumb&ecirc;ncia de vender ou liquidar a empresa e fazer a distribui&ccedil;&atilde;o entre algumas pessoas que ela listou antes de falecer.&nbsp;

Todas essas situa&ccedil;&otilde;es me levaram a escrever esse artigo. Por isso, convido voc&ecirc;, que &eacute; um empres&aacute;rio, executivo ou um especialista, a refletir sobre as seguintes quest&otilde;es:&nbsp;

&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;O que voc&ecirc; est&aacute; fazendo para conduzir a sucess&atilde;o da sua empresa?&nbsp; 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Tem como h&aacute;bito compartilhar os projetos que vem conduzido com algum diretor ou gerente da sua organiza&ccedil;&atilde;o? 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Tem como h&aacute;bito registrar ou compartilhar os insights que teve ao longo do seu trabalho? 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Tem como h&aacute;bito fazer reuni&otilde;es com clientes, fornecedores e funcion&aacute;rios com a participa&ccedil;&atilde;o de outras pessoas da sua organiza&ccedil;&atilde;o? 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;J&aacute; pensou em um plano B para caso voc&ecirc; fique impossibilitado de atuar por algum per&iacute;odo que seja cr&iacute;tico para sua empresa? 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Caso tenha uma empresa familiar, voc&ecirc; j&aacute; tem uma holding que tenha acomodado os familiares para que esse processo de sucess&atilde;o seja assertivo e r&aacute;pido? 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Tem conversado com seus familiares para procurar algu&eacute;m que se interesse pelo neg&oacute;cio e possa ser eventualmente desenvolvido para a sucess&atilde;o? E em caso negativo, quais encaminhamentos estariam sendo contemplados? Encerramento ou venda da empresa?

Arrisco a dizer que, provavelmente, de dez empres&aacute;rios que lerem esse artigo e que precisam de sucess&atilde;o, apenas dois estejam fazendo alguns desses itens listados. Entendo tamb&eacute;m que &eacute; natural do ser humano n&atilde;o pensar na finitude, mas que devemos refletir que ela &eacute; uma das &uacute;nicas certezas da vida. Por isso, pensando na continuidade do seu legado e na sustentabilidade da sua empresa, faz muito sentido e &eacute; importante voc&ecirc; pensar e agir visando o futuro.&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &eacute; Doutor em Controladoria e Professor do Insper e Mackenzie. Membro dos Conselhos Consultivos da HVAR e Consulcamp. S&oacute;cio da True Port Advisors. Apresentador do Programa Gest&atilde;o Por Quem Faz. https://www.youtube.com/@GestaoPorQuemFaz &nbsp;@prof.oyadomari - &nbsp;https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ 
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Na reportagem do Valor&sup1; de 10.09.2024, uma consultoria internacional, com base em uma grande pesquisa, recomendou que a avalia&ccedil;&atilde;o de desempenho deve sair de um modelo baseado em produtividade para um modelo mais qualitativo. Ela tamb&eacute;m chama de d&eacute;ficit de imagina&ccedil;&atilde;o a atual e crescente falta de profissionais criativos.&nbsp;

Neste artigo, vou me inspirar nessa pesquisa utilizada pelo Valor e tamb&eacute;m em artigos nos quais j&aacute; tinha abordado a imperfei&ccedil;&atilde;o dos indicadores de desempenho para refletir sobre um aspecto complementar: a remunera&ccedil;&atilde;o de profissionais especialistas.&nbsp;

A constata&ccedil;&atilde;o mais presente no ambiente empresarial sobre pessoas &eacute; que h&aacute; uma grande escassez de m&atilde;o de obra qualificada, isso &nbsp;em um momento em que se enfatiza que o diferencial das empresas de sucesso s&atilde;o as pessoas. Portanto, a iniciativa mais &oacute;bvia &eacute; que as empresas deveriam criar pol&iacute;ticas de atratividade e reten&ccedil;&atilde;o das pessoas qualificadas enquanto lidam com a qualifica&ccedil;&atilde;o dos profissionais, os quais potencialmente seriam os pr&oacute;ximos a ocupar essas posi&ccedil;&otilde;es. Apoiar a forma&ccedil;&atilde;o de pessoas em est&aacute;gios iniciais n&atilde;o parece ser uma pr&aacute;tica das empresas porque n&atilde;o h&aacute; garantia que esse profissional em forma&ccedil;&atilde;o v&aacute; compor o quadro de funcion&aacute;rios da empresa. Quem percebeu esse gap se antecipou e criou programas e at&eacute; unidades de neg&oacute;cios para forma&ccedil;&atilde;o pr&oacute;pria de pessoal, que &eacute; o caso de hospitais, escolas de ingl&ecirc;s, bancos e consultorias de investimentos.&nbsp;

A falta de profissionais qualificados &eacute; mais cr&iacute;tica em empresas nas quais h&aacute; uma necessidade maior de pessoal com altos n&iacute;veis de capital intelectual em termos de habilidades t&eacute;cnicas. &nbsp;Minha reflex&atilde;o &eacute; que muitas empresas que dependem desse capital intelectual ainda n&atilde;o o reconhecem financeiramente, principalmente em contextos em que o desempenho &eacute; &nbsp;avaliado com base em quantidade e produtividade, e aspectos como a qualidade do trabalho ou da inova&ccedil;&atilde;o, ou ainda do compartilhamento do conhecimento, n&atilde;o s&atilde;o considerados. Isso &eacute; particularmente forte em empresas nas quais o funcion&aacute;rio que tem contato direto com a situa&ccedil;&atilde;o problema, ou seja, com o cliente, possui um desempenho muito acima da m&eacute;dia, que pode fazer a diferen&ccedil;a em termos da avalia&ccedil;&atilde;o do n&iacute;vel de satisfa&ccedil;&atilde;o com o servi&ccedil;o. Os servi&ccedil;os at&eacute; podem ser padronizados, mas h&aacute; um &ldquo;tempero&rdquo; a mais colocado por esse profissional.

Considere o caso de uma empresa em que os profissionais s&atilde;o divididos em categorias por voca&ccedil;&atilde;o ou mesmo por fun&ccedil;&atilde;o, e que muitos sejam remunerados por hora trabalhada, considerando faixas de remunera&ccedil;&atilde;o compat&iacute;veis com a fun&ccedil;&atilde;o ou modo de contrata&ccedil;&atilde;o. Para esse profissional - seja ele um analista de banco de dados, um consultor, um advogado, um professor, um m&eacute;dico, um educador f&iacute;sico, um comiss&aacute;rio de bordo etc. - ter uma maior remunera&ccedil;&atilde;o, ele precisa se envolver em mais projetos, atender mais clientes, pacientes, alunos, voos, etc., uma vez que ele j&aacute; pode ter atingido o m&aacute;ximo em termos de carreira horizontal e a busca por cargos gerenciais pode n&atilde;o ser um objetivo desse profissional. E &eacute; a&iacute; que mora o perigo, pois, para ganhar mais, ele precisaria trabalhar mais, o que pode at&eacute; parecer correto &agrave; primeira vista. Contudo, esse aumento de carga poderia impactar na qualidade da sa&uacute;de desse profissional e, consequentemente, na empresa.&nbsp;

Considere o caso de empresas de servi&ccedil;os profissionais. Nelas, para que os profissionais tenham uma remunera&ccedil;&atilde;o compat&iacute;vel com o n&iacute;vel de conhecimento e responsabilidade, eles precisam chegar ao n&iacute;veis mais superiores dessas empresas, o que &eacute; muito extenuante e longo em termos de tempo, principalmente considerando as expectavas das gera&ccedil;&otilde;es atuais. Nesse caso, &eacute; at&eacute; mais grave, pois os sal&aacute;rios s&atilde;o fixos e, quando se trabalha mais que o m&aacute;ximo permitido, essas horas extras geralmente ficam em um banco de horas. Ou seja, os profissionais tamb&eacute;m n&atilde;o conseguem aumentar suas remunera&ccedil;&otilde;es, a menos que sejam promovidos.&nbsp;

Logo, o caminho natural para alguns profissionais &eacute; sair para trabalhar em outras organiza&ccedil;&otilde;es ou criar o seu pr&oacute;prio neg&oacute;cio. Os empreendedores, que s&atilde;o poucos, se arriscam a montar empresas concorrentes perpetuando o mesmo modelo. Parece que o senso comum &eacute; que esse alto turnover faz parte do modelo de neg&oacute;cio, onde a ideia &eacute; que se pague para aprender e, depois de um certo tempo, eles sejam substitu&iacute;dos por novos funcion&aacute;rios. A reflex&atilde;o &eacute; que esse tipo de ind&uacute;stria tem atra&iacute;do menos novos talentos e acaba sofrendo por escassez de m&atilde;o de obra qualificada, que &eacute; praticamente um requerimento natural por se tratar de empresas que vendem expertise. Poucas pessoas aguentam esperar para terem uma remunera&ccedil;&atilde;o elevada, o que normalmente s&oacute; acontece quando se tornam s&oacute;cios. Ali&aacute;s, muitas n&atilde;o querem sociedade pois sabem o sacrif&iacute;cio para chegar l&aacute;, ou simplesmente n&atilde;o t&ecirc;m voca&ccedil;&atilde;o. Ent&atilde;o, a sa&iacute;da se torna o caminho natural, e a qualidade dos servi&ccedil;os pode ser comprometida. Ressalto que estou falando de modelo de partnership de verdade.

Deixo aqui uma pergunta: como esses profissionais seriam estimulados extrinsecamente a abrir oportunidades para os colegas tamb&eacute;m poderem trabalhar mais, se isso significaria que eles trabalhariam menos e consequentemente ganhariam menos? Como eles se motivariam a compartilhar o conhecimento acumulado e desenvolver e formar novos profissionais, se isso implicaria em perda de remunera&ccedil;&atilde;o?. N&atilde;o estou aqui defendendo que todos tenham remunera&ccedil;&atilde;o vari&aacute;vel, at&eacute; porque existe a discuss&atilde;o que o excesso de motiva&ccedil;&atilde;o extr&iacute;nseca pode diminuir a motiva&ccedil;&atilde;o intr&iacute;nseca.&nbsp;

Em tempos de economia de servi&ccedil;os, baseada na inova&ccedil;&atilde;o e dependente do capital intelectual, acho que faz sentido pensar sobre isso. A remunera&ccedil;&atilde;o diferenciada pela qualidade da entrega, e n&atilde;o estou somente falando de projetos, mas tamb&eacute;m de desenvolvimento de pessoas e de contribui&ccedil;&atilde;o para a inova&ccedil;&atilde;o, que geralmente &eacute; fruto de muito esfor&ccedil;o de capacita&ccedil;&atilde;o e experimenta&ccedil;&atilde;o, pode fazer a diferen&ccedil;a nas empresas que precisam de profissionais com esse perfil. A gest&atilde;o do capital humano ainda tem muito que evoluir no Brasil.

&sup1; <a href="https://valor.globo.com/carreira/noticia/2024/09/10/8-tendencias-globais-de-capital-humano-em-2024.ghtml">https://valor.globo.com/carreira/noticia/2024/09/10/8-tendencias-globais-de-capital-humano-em-2024.ghtml</a>

&nbsp;Jos&eacute; Carlos Oyadomari &eacute; Doutor em Controladoria e Professor pelo Insper e Mackenzie. Membro dos Conselhos Consultivos da HVAR e Consulcamp. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. Apresentador do Programa Gest&atilde;o Por Quem Faz. <a href="https://www.youtube.com/@GestaoPorQuemFaz">https://www.youtube.com/@GestaoPorQuemFaz</a> 
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Os covenants s&atilde;o cl&aacute;usulas estabelecidas nos contratos de d&iacute;vida e t&ecirc;m como finalidade proteger os interesses dos credores por meio da quebra da assimetria informacional ao determinar que os devedores devam dar transpar&ecirc;ncia e apresentar &iacute;ndices financeiros preestabelecidos. Caso o devedor quebre os covenants, isto &eacute;, apresente &iacute;ndices que n&atilde;o estejam em conformidade com os que foram acordados, as penalidades geralmente s&atilde;o o vencimento antecipado da d&iacute;vida, e/ou o aumento da taxa de juros e/ou ainda a amplia&ccedil;&atilde;o das garantias.

Em outras palavras, os covenants foram feitos para induzir o comportamento dos devedores a manterem condi&ccedil;&otilde;es financeiras saud&aacute;veis &agrave; luz do credor, o que estimularia o devedor a agir preventivamente para n&atilde;o quebrar os covenants, pois isso tem consequ&ecirc;ncias graves para a situa&ccedil;&atilde;o financeira da empresa. Ou seja, aquilo que j&aacute; n&atilde;o est&aacute; bom, poderia piorar.

O meu entendimento &eacute; o que a ado&ccedil;&atilde;o dos covenants, seja nos contratos entre credores e devedores, mas tamb&eacute;m entre acionistas e diretoria, &eacute; muito salutar. Ao dar transpar&ecirc;ncia aos indicadores escolhidos e aos respectivos &iacute;ndices, o devedor pode se beneficiar pois, em uma postura diligente e preventiva, ele pode monitorar esses n&uacute;meros, al&eacute;m de ter o benef&iacute;cio do monitoramento por terceiros, no caso os credores, estarem olhando para a situa&ccedil;&atilde;o financeira da organiza&ccedil;&atilde;o. Quando estabelecidos entre acionistas e executivos, os benef&iacute;cios tamb&eacute;m s&atilde;o claros: ao mesmo tempo que determina o risco que os acionistas est&atilde;o dispostos a correr tamb&eacute;m coloca um patamar de autonomia sobre o qual os diretores podem fazer a gest&atilde;o da empresa, determinando os limites. Eu brinco que, se o cunhado for nomeado CEO do grupo, &eacute; hora de adotar os covenants. Se h&aacute; obriga&ccedil;&otilde;es para cumprir, tem que acordar mais cedo, trabalhar mais duro e com mais efic&aacute;cia e efici&ecirc;ncia.

Entendo tamb&eacute;m que os covenants deveriam ser adotados por v&aacute;rios fornecedores de recursos, al&eacute;m dos bancos e acionistas. O pr&oacute;prio governo deveria determinar um limite para o endividamento com tributos. Evidentemente, j&aacute; existem algumas pr&aacute;ticas, como a suspens&atilde;o da inscri&ccedil;&atilde;o estadual por alguns governos estaduais, mas essas regras deveriam estar mais claras para os devedores. Obviamente, todos deveriam pagar em dia, mas o ponto &eacute; que os devedores, principalmente os contumazes, deveriam ser informados de que h&aacute; um prazo ou um valor a partir dos quais a licen&ccedil;a fiscal para operar passaria a n&atilde;o ter mais validade.&nbsp;

Ricardo Cardoso, CEO da Enforce, uma empresa de gest&atilde;o de ativos il&iacute;quidos, em uma entrevista que concedeu a mim no programa &ldquo;Gest&atilde;o por quem faz&rdquo;, aborda a necessidade de um processo de cobran&ccedil;a mais &aacute;gil tanto para d&iacute;vidas banc&aacute;rias como para tribut&aacute;rias. Isso, defende ele, poderia ter um efeito na redu&ccedil;&atilde;o da taxa de juros e processos de concorr&ecirc;ncia mais saud&aacute;veis.

A exist&ecirc;ncia de covenants com penalidades mais dr&aacute;sticas, entendo eu, tamb&eacute;m seria salutar, pois muitas empresas postergam a necess&aacute;ria reestrutura&ccedil;&atilde;o e acabam gerando situa&ccedil;&otilde;es insol&uacute;veis que podem passar para as pr&oacute;ximas gera&ccedil;&otilde;es de herdeiros. Talvez com as penalidades, a situa&ccedil;&atilde;o poderia ser resolvida, os executivos teriam que fazer a li&ccedil;&atilde;o de casa e promover a reestrutura&ccedil;&atilde;o operacional e financeira. Em &uacute;ltima inst&acirc;ncia poderia culminar com a venda ou mesmo que para isso custasse o fechamento da empresa e consequentemente dos empregos. A reestrutura&ccedil;&atilde;o n&atilde;o tardia minimizaria os custos econ&ocirc;micos e sociais para o empres&aacute;rio, os empregados e a sociedade.

O tema &eacute; complexo e delicado, mas entendo que a ado&ccedil;&atilde;o de limites for&ccedil;aria as empresas a promoverem a reestrutura&ccedil;&atilde;o e poderia ser ben&eacute;fica se feita antes da situa&ccedil;&atilde;o ficar incontorn&aacute;vel. Minha recomenda&ccedil;&atilde;o &eacute; que preventivamente a sua empresa estabele&ccedil;a covenants para todas as d&iacute;vidas, banc&aacute;rias, tribut&aacute;rias e de outra natureza. Isso vai ligar os mecanismos de alerta para voc&ecirc; se antecipar aos problemas.&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &eacute; Doutor em Controladoria e Professor pelo Insper e Mackenzie. Membro dos Conselhos Consultivos da HVAR e Consulcamp. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. Apresentador do Programa Gest&atilde;o Por Quem Faz. <a href="https://www.youtube.com/@GestaoPorQuemFaz">https://www.youtube.com/@GestaoPorQuemFaz</a> 
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A literatura e a pr&aacute;tica valorizam bastante o crescimento empresarial como estrat&eacute;gia. Ganhar market-share por meio de novos mercados e produtos ou vendendo mais para os clientes atuais s&atilde;o sempre estrat&eacute;gias receitadas como importantes para obter desempenho superior.

Estrat&eacute;gias de Crescimento

&Eacute; natural que, se a empresa tem um cen&aacute;rio externo de muitas oportunidades e tem muitos pontos fortes em rela&ccedil;&atilde;o aos concorrentes, a macroestrat&eacute;gia seja mesmo o crescimento. Mesmo que isso n&atilde;o seja uma estrat&eacute;gia deliberada, o crescimento pode ocorrer de forma natural e n&atilde;o planejada, pois os clientes pedem mais produtos pois a empresa est&aacute; tendo uma boa aceita&ccedil;&atilde;o pelo mercado

H&aacute; tamb&eacute;m o crescimento como estrat&eacute;gia deliberada por exemplo quando os fundos de private equity escolhem uma empresa que possa consolidar o setor e, para isso, adotam uma estrat&eacute;gia de crescimento por aquisi&ccedil;&atilde;o. Esse &eacute; o caso de grandes grupos em setores como farm&aacute;cias, supermercados, academias de gin&aacute;stica, universidades, laborat&oacute;rios de an&aacute;lises cl&iacute;nicas, hospitais, produtos de beleza, produtos de higiene pessoal, dentre tantos outros exemplos, e at&eacute; mesmo de padarias. Nesse meio de caminho os pequenos que conseguiram vender o controle se sa&iacute;ram melhores do que os que resistiram &agrave; venda ou encerrar o neg&oacute;cio antes da situa&ccedil;&atilde;o ficar pior e acabaram amargando grandes preju&iacute;zos. Os que sobreviveram provavelmente encontraram nichos n&atilde;o explorados pelas grandes empresas.

Nesses casos de consolida&ccedil;&atilde;o h&aacute; que considerar que o principal determinante do desempenho &eacute; o tamanho da empresa, que aumenta o poder de barganha com clientes e fornecedores, e gera ganhos de efici&ecirc;ncia por meio da dilui&ccedil;&atilde;o do custo da estrutura administrativa e comercial e at&eacute; de opera&ccedil;&otilde;es. Isso ainda ajuda a acessar recursos mais baratos para financiar as opera&ccedil;&otilde;es para expans&atilde;o de instala&ccedil;&otilde;es, novos neg&oacute;cios ainda deficit&aacute;rios no in&iacute;cio, e para capital de giro, considerando o ciclo de caixa desfavor&aacute;vel.

Mesmo a expans&atilde;o por meio de aquisi&ccedil;&otilde;es envolve riscos, pois a empresa deve ter capacidade de gerenciar esse crescimento, com pessoas, sistemas e estruturas que no m&iacute;nimo deem continuidade &agrave;s empresas adquiridas, evitando debandada de pessoas, clientes e engavetamento de projetos. Ali&aacute;s, esse ponto &eacute; o que talvez explique por que empresas p&oacute;s-IPO, e num ritmo de aquisi&ccedil;&atilde;o acelerado antes do IPO, passem a ter desempenhos piores, pois suas aquisi&ccedil;&otilde;es n&atilde;o foram adequadamente integradas em termos de equipes e tiveram perda de desempenho. Alinhamento de cultura, pr&aacute;ticas, sistemas de controle e remunera&ccedil;&atilde;o s&atilde;o importantes nesse momento. Na literatura de estrat&eacute;gia, conseguir integrar equipes em processos de aquisi&ccedil;&otilde;es de empresas &eacute; considerada uma capacidade.

Outro ponto que induz ao crescimento &eacute; que em alguns neg&oacute;cios isso se torna condi&ccedil;&atilde;o necess&aacute;ria para a sobreviv&ecirc;ncia. Muitas vezes o neg&oacute;cio &eacute; bom quando &eacute; pequeno ou grande, mas &eacute; ruim quando o tamanho &eacute; m&eacute;dio, isso decorre de uma s&eacute;rie de quest&otilde;es como regime fiscal, ganho de escala, aumento de complexidade com aumento da estrutura operacional e administrativa e mesmo regulat&oacute;ria.

Portanto fica-se naquele ditado popular, se correr o bicho pega, se ficar o bicho come.

Entretanto crescer tem tamb&eacute;m riscos. Do ponto de vista financeiro h&aacute; aumento do custo fixo e num cen&aacute;rio que a venda tenha muita incerteza, acaba aumentando a volatilidade do lucro operacional, portanto, aumenta-se custo fixo e se a venda cair, o lucro cai desproporcionalmente, conceito chamado de grau de alavancagem operacional.

Aquela m&aacute;xima cres&ccedil;a consistentemente primeiro para depois aumentar o custo fixo &eacute; boa do ponto de vista financeiro, mas pode ser ruim do ponto de vista da qualidade operacional, com riscos de atrasar pedidos, diminuir a qualidade dos produtos e aumento dos custos com horas extras e manuten&ccedil;&atilde;o

Existem tamb&eacute;m algumas armadilhas que impulsionam as empresas a crescer. H&aacute; que se tomar cuidado com algumas promessas vendidas aos empres&aacute;rios que estes poder&atilde;o, em pouco tempo, abrir o capital da empresa fazendo o IPO na Bolsa. Vi um exemplo em que uma empresa de servi&ccedil;os que passou a ter esse objetivo, aumentou a estrutura administrativa, passou a contratar os profissionais no regime CLT, criou holding, avaliou a marca etc. O que aconteceu nesse caso foi que houve uma crise no mercado, as receitas ca&iacute;ram e novos projetos n&atilde;o apareceram. Como a estrutura de custos fixos estava engessada, a empresa demorou para reagir, acabou amargando um enorme preju&iacute;zo e teve que se endividar no mercado financeiro e com tributos. Portanto, &eacute; importante avaliar bem essas promessas.

Outro risco &eacute; dimensionar a estrutura baseado em melhores pr&aacute;ticas que muitas vezes n&atilde;o s&atilde;o adequadas ao tamanho ou complexidade da empresa. Vejam esses dois exemplos: (1) Uma pequena empresa que vendeu muito durante a pandemia da COVID-19, ficou com um bom caixa, mas a&iacute; aumentou demais a estrutura. Contratou um CEO que veio do mercado e que acabou n&atilde;o se adaptando em uma empresa com falta de estrutura e n&atilde;o desempenhou bem. Resultado: o CEO foi demitido, posteriormente outro CEO e um CFO foram contratados, mas tamb&eacute;m n&atilde;o entregaram bons resultados. O caixa &ldquo;derreteu&rdquo;, e a empresa ficou endividada em um alto patamar. No final, um membro da fam&iacute;lia assumiu a dire&ccedil;&atilde;o a um custo bem menor e apresentou resultados melhores; (2) O segundo caso &eacute; de uma empresa que j&aacute; est&aacute; em opera&ccedil;&atilde;o h&aacute; mais de 5 anos, mas os s&oacute;cios ainda consideram que a empresa &eacute; uma start-up, e ainda gastam dinheiro em eventos de apresenta&ccedil;&atilde;o/concursos de start-ups e tamb&eacute;m participando em cursos caros, aqueles que prometem que o participante vai ter solu&ccedil;&otilde;es m&aacute;gicas em 12 horas. Todos os fundadores trabalham na empresa e ainda contrataram um CFO de mercado. Ca&iacute;ram na armadilha dos altos custos fixos e tiveram que financiar os preju&iacute;zos com passivos tribut&aacute;rios e recursos de investidores-anjos e d&iacute;vidas junto aos familiares.

Esses casos, embora n&atilde;o sejam pass&iacute;veis de generaliza&ccedil;&atilde;o, mostram que &eacute; necess&aacute;rio avaliar os riscos do crescimento, tendo um certo ceticismo sobre teses que s&atilde;o apresentadas aos empres&aacute;rios. A m&aacute;xima &ldquo;alto retorno, alto risco&rdquo; precisa ser considerada na constru&ccedil;&atilde;o de cen&aacute;rios, em simula&ccedil;&otilde;es financeiras que envolvam c&aacute;lculos de probabilidades, e, no m&iacute;nimo, dentro de um cen&aacute;rio pessimista, um conservador e outro otimista.

A gest&atilde;o do crescimento precisa ser cuidadosa, tanto para aproveitar as oportunidades quanto para mitigar os riscos. Em rela&ccedil;&atilde;o aos riscos, as simula&ccedil;&otilde;es financeiras mais estressadas podem ajudar na discuss&atilde;o do tamanho de risco que ser&aacute; assumido. Simular o fluxo de caixa &eacute; fundamental, como fez corretamente um empres&aacute;rio do ramo de distribui&ccedil;&atilde;o. Ele percebeu que para diminuir a depend&ecirc;ncia de um fabricante precisava incluir novos fabricantes no portf&oacute;lio, mas que isso iria aumentar substancialmente o capital de giro e ao ver os n&uacute;meros, acionou de forma preventiva linhas de cr&eacute;dito. O risco evidentemente ainda vai continuar pois se a venda dos novos fabricantes n&atilde;o for adequada, a empresa ter&aacute; aumentado estoques e custos fixos, mas tomou-se a decis&atilde;o de forma consciente.

Na quest&atilde;o das oportunidades, a capacidade de vis&atilde;o estrat&eacute;gica e de alinhamento de cultura e valores s&atilde;o cruciais para executar o plano de crescimento. Nesse caso, &eacute; sempre bom evitar todos os vieses decis&oacute;rios e, para isso, uma equipe diversificada e com capacidade de racioc&iacute;nio cr&iacute;tico e baseado em evid&ecirc;ncias pode fazer a diferen&ccedil;a na qualidade da decis&atilde;o.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &eacute; doutor em controladoria e professor pelo Insper e Mackenzie. Membro do Comit&ecirc; Consultivo da HVAR Consulting. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

A minha reflex&atilde;o neste artigo &eacute; sobre o conhecimento. O conhecimento tem valor? As pesquisas mostram que sim, que ele &eacute; um dos maiores fatores determinantes do desempenho organizacional, de acordo com a knowledge-based view, e tamb&eacute;m do desempenho do indiv&iacute;duo, enquanto profissional. J&aacute; est&aacute; provado que quanto mais se avan&ccedil;a nos degraus acad&ecirc;micos do conhecimento, maiores passam a ser as diferen&ccedil;as em termos de remunera&ccedil;&atilde;o. Uma boa parte do valor do seu talento tem a ver com o quanto de conhecimento possui, mas como o conhecimento pode se tornar obsoleto, &eacute; necess&aacute;rio ter a capacidade de estar sempre adquirindo novos conhecimentos. Mas o conhecimento sem aplica&ccedil;&atilde;o, sem uso, sem dissemina&ccedil;&atilde;o, sem compartilhamento, pode frustrar, por isso &eacute; importante colocar os conhecimentos existentes em pr&aacute;tica, com o prop&oacute;sito de transformar a realidade e o contexto em que vive. Isso &eacute; o que o torna um profissional valioso.&nbsp;

Passo agora a refletir sobre as diferentes formas de adquirir novos conhecimentos.

Se despertar para adquirir novos conhecimentos

Considerando que nem todo mundo &eacute; curioso o suficiente para ir buscar novos conhecimentos, uma das formas de despertar a pessoa &eacute; por meio da compara&ccedil;&atilde;o com um colega ou amigo, e para isso h&aacute; que se ter humildade para reconhecer as suas defici&ecirc;ncias. Experimente assistir a um programa de perguntas e respostas com algu&eacute;m que sabe mais que voc&ecirc;. Experimente participar de algum curso e sentir que est&aacute; destoando da turma em termos de conhecimento, ficando atr&aacute;s dos seus colegas, ou ainda quando em grupo voc&ecirc; perceber que sabe muito pouco dos temas em discuss&atilde;o. Essa pode ser uma boa forma de voc&ecirc; despertar para a necessidade de adquirir novos conhecimentos, e isso n&atilde;o &eacute; ruim, mas voc&ecirc; precisar&aacute; lidar com a quest&atilde;o de qual gap de conhecimento que deve preencher e elencar prioridades. N&atilde;o d&aacute; para saber de tudo mesmo, e nem adquirir todos os conhecimentos ao mesmo tempo, mas saber escolher quais gaps precisam ser trabalhados faz a diferen&ccedil;a nessa hora. O lado bom &eacute; que ao saber que n&atilde;o sabe, voc&ecirc; tem a oportunidade de aprender e evoluir, mesmo sentindo um pouco de desconforto, que nesse caso &eacute; salutar.

Uma vez eu conversei com um profissional experiente em marketing que estava fazendo MBA em Finan&ccedil;as. Perguntei para ele por que estava naquele curso se nitidamente a carreira dele era em outra &aacute;rea. A resposta foi que, al&eacute;m do fato de Finan&ccedil;as ser um tema relevante no est&aacute;gio atual da carreira dele, a pr&oacute;pria empresa tinha ofertado para custear um curso a ele, e ent&atilde;o ele escolheu o tema que mais tinha dificuldade, se desafiando. 
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Adquirir novos conhecimentos por meio da intera&ccedil;&atilde;o com os pares

A intera&ccedil;&atilde;o com os pares, gerada por meio de um di&aacute;logo, uma escuta cuidadosa e discuss&otilde;es abertas e educadas, geralmente &eacute; uma importante fonte de novos conhecimentos. Eu costumo falar que de cada dez coisas que sei, quatro eu aprendi com os alunos, pares e em conversas com empres&aacute;rios e executivos, tr&ecirc;s eu estudei ou li por minha conta, e tr&ecirc;s aprendi pela intera&ccedil;&atilde;o na pr&aacute;tica. Esse &eacute; o que eu chamo de esquema 4-3-3, que pode mudar para 3-3-4 ou 3-4-3.

Sou privilegiado por ensinar em cursos em que existem alunos que me instigam a pensar al&eacute;m do que sei e tamb&eacute;m a buscar novos conhecimentos para tentar responder a esses questionamentos. Tamb&eacute;m tenho alunos que s&atilde;o experts nos temas de atua&ccedil;&atilde;o por conta de suas experi&ecirc;ncias profissionais e acad&ecirc;micas, e para aprender com eles basta interagir de forma a promover essa troca de conhecimento entre todos que est&atilde;o presentes na sala de aula. Tamb&eacute;m aprendo muito quando estou interagindo com colegas, empres&aacute;rios e executivos, pois cada um deles tem muito conte&uacute;do que posso absorver e refletir. Nas minhas orienta&ccedil;&otilde;es de mestrado e doutorado, adquiro mais conhecimento do que compartilho. Na realidade aprendo sempre com intera&ccedil;&otilde;es cotidianas, em v&aacute;rios aspectos e com diferentes perfis de profissionais.

Conhecimento Formal

Embora existam algumas pessoas que dizem que o conhecimento formal n&atilde;o &eacute; relevante, eu defendo que o conhecimento adquirido pelos meios formais nos bancos escolares ainda &eacute; bastante importante, eficaz e eficiente, principalmente no ambiente de uma escola formal comprometida com a produ&ccedil;&atilde;o e dissemina&ccedil;&atilde;o desse aprendizado. Nesse caso, a pessoa tem que escolher o melhor formato de curso que atenda ao seu objetivo: longa ou curta dura&ccedil;&atilde;o, especializa&ccedil;&atilde;o ou mestrado/doutorado, on-line ou presencial. Estar consciente que para adquirir conhecimento &eacute; necess&aacute;rio dedica&ccedil;&atilde;o, como leitura pr&eacute;via e extraclasse tamb&eacute;m. Mas talvez o mais importante seja realmente reconhecer-se como uma pessoa que quer aprender.

Comunidade de pr&aacute;ticas

Participar de uma comunidade de pr&aacute;ticas, que s&atilde;o aquelas que s&atilde;o constitu&iacute;das por indiv&iacute;duos que est&atilde;o no campo da pr&aacute;tica e que criam grupos e espa&ccedil;os para discuss&atilde;o de temas e compartilhamento de conhecimento, tamb&eacute;m &eacute; uma boa forma de aprendizagem. Felizmente, estamos vendo isso acontecer com maior frequ&ecirc;ncia no campo de contabilidade e finan&ccedil;as, algo que j&aacute; &eacute; muito comum no campo dos profissionais de psicologia, que criam pequenos grupos informais de estudos. No campo de neg&oacute;cios, juntar oportunidades que gerem conhecimento e relacionamento &eacute; a tend&ecirc;ncia atual.

Disseminar o conhecimento tamb&eacute;m &eacute; uma boa forma de adquirir conhecimento

Por fim, eu acredito que participar de momentos em que voc&ecirc; seja requisitado para compartilhar esse conhecimento &eacute; a melhor forma de adquirir novos aprendizados. Primeiro, porque voc&ecirc; ter&aacute; que se aprofundar no tema, se preparar ainda mais; segundo, porque ao disseminar de uma forma que seja interativa, voc&ecirc; absorver&aacute; novos ou revisitar&aacute; os conhecimentos existentes.

Minha recomenda&ccedil;&atilde;o final &eacute; que voc&ecirc; continue investindo em um dos seus melhores capitais em termos profissionais, que &eacute; o capital de conhecimento.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &eacute; doutor em controladoria e professor pelo Insper e Mackenzie. Membro do Comit&ecirc; Consultivo da HVAR Consulting. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a> 
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Essa aprendi com meu ex-colega e hoje um grande amigo, o brilhante Ricardo Cardoso, CEO da Enforce. Na &eacute;poca em que atuava em consultoria, ele me falou que, naquele neg&oacute;cio, os fatores cr&iacute;ticos eram relacionamento e conhecimento. Embora tenham um peso maior para o neg&oacute;cio de consultoria e de servi&ccedil;os profissionais como advocacia, finan&ccedil;as, tecnologia, etc., esses dois pontos s&atilde;o fatores relevantes tamb&eacute;m para outros segmentos de neg&oacute;cio e mais ainda para o profissional per se.&nbsp;

Neste artigo, abordarei somente os relacionamentos, deixando o conhecimento para um pr&oacute;ximo. Ali&aacute;s, o t&iacute;tulo &ldquo;o valor dos relacionamentos&rdquo; &eacute; uma frase que ouvi do Gunnar Viana, CEO da Traad Wealth Management.

Trago aqui alguns exemplos do valor dos relacionamentos. Essa semana mesmo, em uma conversa com um ex-aluno, a quem vou chamar de Arnaldo, ele me contou que voltou &agrave; terra natal, ap&oacute;s uma carreira bem-sucedida em grandes empresas, para assumir os neg&oacute;cios da fam&iacute;lia. Ele me disse que um aprendizado importante que adquiriu fora da faculdade foi a import&acirc;ncia de criar e manter os relacionamentos de uma forma saud&aacute;vel, e que isso, inclusive, est&aacute; ajudando na gest&atilde;o da empresa da fam&iacute;lia.

Outro ex-aluno, vamos cham&aacute;-lo de Milton, que agora est&aacute; liderando a pequena empresa da fam&iacute;lia, para a qual estou fazendo consultoria, tamb&eacute;m &eacute; um bom exemplo disso. Para ele, os relacionamentos o colocaram para falar com as pessoas certas e em uma rapidez que ele n&atilde;o conseguiria se n&atilde;o fosse pelas oportunidades recebidas atrav&eacute;s dos relacionamentos. Ali&aacute;s, talvez n&atilde;o conseguisse por conta pr&oacute;pria chegar a esses contatos. No caso do Milton, o turnaround da empresa na busca por novos neg&oacute;cios est&aacute; sendo feito principalmente gra&ccedil;as a esse profissional que atua como conselheiro em outras empresas, pois &eacute; ele quem est&aacute; abrindo as portas para Milton.

Esses s&atilde;o apenas alguns exemplos pr&aacute;ticos, mas as pr&oacute;prias pesquisas realizadas acerca deste assunto apontam que os empreendedores de start-up mais exitosos s&atilde;o aqueles que j&aacute; s&atilde;o experientes e possuem um capital de relacionamento muito vasto.&nbsp;

Agora, como se faz para adquirir o relacionamento? Podemos at&eacute; dizer que tem um CAR (custo de aquisi&ccedil;&atilde;o de relacionamento), parafraseando o CAC (custo de aquisi&ccedil;&atilde;o de cliente). Al&eacute;m&nbsp; das pr&oacute;prias oportunidades nas quais voc&ecirc; j&aacute; esteja envolvido, existem outras possibilidades. Algumas pessoas recomendam que, se voc&ecirc; estiver procurando novas oportunidades profissionais como empregado ou mesmo como empreendedor, um bom lugar para isso &eacute; participar de cursos de educa&ccedil;&atilde;o executiva. Eu, como professor, muitas vezes me defronto com alunos muito experientes e qualificados demais para alguns cursos, mas depois entendo que a real inten&ccedil;&atilde;o deles muitas vezes n&atilde;o &eacute; adquirir conhecimento, mas sim relacionamentos. Outra solu&ccedil;&atilde;o &eacute; participar de associa&ccedil;&otilde;es de profissionais e empresariais e de eventos organizados por empresas, cuja ideia principal &eacute; fomentar oportunidades para gerar esses relacionamentos.&nbsp;

Agora, para manter os relacionamentos faz-se necess&aacute;rio alguns esfor&ccedil;os. Um deles &eacute; o aspecto de coopera&ccedil;&atilde;o. Se voc&ecirc; cooperou com algu&eacute;m, provavelmente ter&aacute; aumentado as suas chances de receber uma contrapartida dessa pessoa quando precisar dela para alguma informa&ccedil;&atilde;o ou ajuda. E o contr&aacute;rio &eacute; verdadeiro, mas n&atilde;o se desanime caso n&atilde;o receba nenhuma resposta de uma pessoa a quem alguma vez voc&ecirc; ajudou. &Eacute; comum que uma pequena parte simplesmente n&atilde;o responda ao seu contato, ou ainda demonstre n&atilde;o ter se esfor&ccedil;ado para te retribuir. Aprendi que as pessoas t&ecirc;m motivos diversos para n&atilde;o responder, e mesmo que esses motivos n&atilde;o lhe pare&ccedil;am corretos, &eacute; compreens&iacute;vel, pois &eacute; da natureza e um direito do ser humano simplesmente ignorar as mensagens. A manifesta&ccedil;&atilde;o do interesse genu&iacute;no em comemorar uma vit&oacute;ria da sua conex&atilde;o ou mesmo um suporte, ainda que silencioso, feito de forma emp&aacute;tica para um momento de dor podem contribuir para voc&ecirc; manter a conex&atilde;o. E, mesmo que n&atilde;o haja reciprocidade, tudo bem, voc&ecirc; fez a coisa certa do ponto de vista humano.

Evidentemente, voc&ecirc; se deparar&aacute; com relacionamentos que podem n&atilde;o ser assim t&atilde;o agrad&aacute;veis e frut&iacute;feros. Nesse caso, &eacute; melhor n&atilde;o dar aten&ccedil;&atilde;o a eles e se concentrar naqueles que valem a pena, que contribuem para o seu crescimento.

&Eacute; muito prov&aacute;vel que boa parte das oportunidades que lhe apareceram na sua vida profissional provavelmente vieram dos relacionamentos. Por isso, seja generoso e propicie oportunidades para que outras pessoas com menor acesso possam se beneficiar dos seus relacionamentos. Conectar profissionais que podem ser colaborativos uns com os outros pode ser uma boa coisa a ser feita.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &eacute; doutor em controladoria e professor pelo Insper e Mackenzie. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. Membro do Comit&ecirc; Consultivo da HVAR Consulting. <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

Neste artigo, eu escrevo sobre alguns m&eacute;todos de forma&ccedil;&atilde;o de pre&ccedil;os baseado em custos. O tema forma&ccedil;&atilde;o de pre&ccedil;os &eacute; sempre um ponto importante, apesar de que existem outras perspectivas. Em geral os pre&ccedil;os s&atilde;o feitos sob 3 diferentes perspectivas, a do valor percebido pelo cliente, baseado no competidor e baseado em custos, que &eacute; a que eu vou desenvolver aqui, lembrando que v&aacute;rias dessas ideias foram abordadas nosso livro em refer&ecirc;ncia. Pesquisa feita pelo Banco Central mostrou que o custo e o pre&ccedil;o do concorrente s&atilde;o as duas abordagens mais utilizadas pelas empresas brasileiras. Defendemos que apurar os custos &eacute; a base para definir os pre&ccedil;os a partir do m&iacute;nimo que &eacute; o custo, ou custo mais as despesas.

Os pre&ccedil;os geralmente entram na pauta da empresa em dois momentos: (1) quando do lan&ccedil;amento de um produto/servi&ccedil;o (2) quando em processo de negocia&ccedil;&atilde;o. A seguir elenco os diferentes crit&eacute;rios baseados em custos:

1)&nbsp;&nbsp; &nbsp;Margem Bruta

A base de c&aacute;lculo &eacute; o custo total unit&aacute;rio, que inclui na abordagem custo por fun&ccedil;&atilde;o (mat&eacute;ria-prima, m&atilde;o de obra direta e os custos indiretos), na abordagem por comportamento (custo vari&aacute;vel e custo fixo). A&iacute; &eacute; s&oacute; incluir a margem bruta. Esse m&eacute;todo &eacute; geralmente usado quando se lan&ccedil;a um produto que faz parte de uma mesma linha de produtos, ou seja, muitas vezes substituindo um outro produto, com o objetivo de aumentar a margem bruta global, ent&atilde;o h&aacute; uma margem bruta de refer&ecirc;ncia. Normalmente se trata de uma inova&ccedil;&atilde;o incremental.

2)&nbsp;&nbsp; &nbsp;Margem EBIT

A base de c&aacute;lculo &eacute; o custo total unit&aacute;rio mais a despesa operacional unit&aacute;ria, que inclui na abordagem por fun&ccedil;&atilde;o (custo e despesa), na abordagem por comportamento (custo vari&aacute;vel e custo fixo, despesa vari&aacute;vel e despesa fixa). A&iacute; &eacute; s&oacute; incluir a margem ebit. Esse m&eacute;todo &eacute; geralmente usado quando se lan&ccedil;a uma nova divis&atilde;o, dentro de um mesmo conglomerado, mas h&aacute; sim uma margem ebit de refer&ecirc;ncia em outras empresas do mercado. Por outro lado, nas minhas experi&ecirc;ncias de consultoria tenho notado que os empres&aacute;rios preferem esse m&eacute;todo por j&aacute; incorporar as despesas operacionais de alguma forma, ou seja, usam a margem ebit mesmo quando n&atilde;o &eacute; uma nova divis&atilde;o.

3)&nbsp;&nbsp; &nbsp;Margem de Contribui&ccedil;&atilde;o

A base de c&aacute;lculo &eacute; a somat&oacute;ria de custos e despesas vari&aacute;veis, portanto, os custos e despesas fixas e o lucro, supostamente, estariam sendo cobertos de forma tentativa pela margem de contribui&ccedil;&atilde;o % embutida no pre&ccedil;o de venda. Em alguns casos, poder-se-ia pensar em considerar a margem de contribui&ccedil;&atilde;o em valor por unidade de fator de restri&ccedil;&atilde;o como &nbsp;horas pessoas ou horas m&aacute;quinas, nesse caso o valor de refer&ecirc;ncia poderia ser o custo e despesa fixa tamb&eacute;m por unidade de fator de restri&ccedil;&atilde;o (capacidade). Se for usar margem de contribui&ccedil;&atilde;o % voc&ecirc; poder&aacute; verificar o produto com a menor margem de contribui&ccedil;&atilde;o % ou ainda considerar quanto os custos e despesas fixas representam as receitas atuais, como base de partida para reduzir ou aumentar a margem de contribui&ccedil;&atilde;o. &nbsp;Esse tipo de forma&ccedil;&atilde;o de pre&ccedil;os &eacute; geralmente &uacute;til em processos de negocia&ccedil;&atilde;o com ociosidade, ou nos casos de lan&ccedil;amento de produto ainda quando h&aacute; uma grande curva de aprendizagem e, portanto, a capacidade de produ&ccedil;&atilde;o/opera&ccedil;&atilde;o ainda &eacute; bastante incerta, ou tamb&eacute;m h&aacute; uma refer&ecirc;ncia de mercado, como &eacute; o caso dos pratos em restaurantes. Mas o cuidado &eacute; que se a sua empresa quer ser a campe&atilde; de margem, h&aacute; que se desafiar essas regras.

4)&nbsp;&nbsp; &nbsp;EBIT unit&aacute;rio a partir de um ROI

A base de c&aacute;lculo &eacute; custo mais despesa operacional. A&iacute; inclui-se um EBIT unit&aacute;rio, o qual &eacute; calculado com base numa Rentabilidade sobre o Investimento em % anual. Geralmente esse tipo de modelo &eacute; &uacute;til quando h&aacute; um lan&ccedil;amento de um produto/servi&ccedil;o com inova&ccedil;&atilde;o radical, isto &eacute;, n&atilde;o h&aacute; compar&aacute;vel no mercado, e, portanto, o custo de capital tamb&eacute;m &eacute; alto, exigindo um spread alto e consequentemente um ROI alto. Calcula-se o investimento total, aplica-se uma taxa de ROI, calcula-se o nopat (net operating profit after tax), inclui-se o imposto de renda, apurando-se o ebit, por fim, divide-se por um volume para chegar no ebit unit&aacute;rio e formar o pre&ccedil;o.

5)&nbsp;&nbsp; &nbsp;Margem EBITDA

A base de c&aacute;lculo &eacute; custo mais despesa operacional, mas exclu&iacute;dos os custos e despesas de deprecia&ccedil;&atilde;o. A&iacute; inclui-se uma Margem EBITDA. Geralmente esse tipo de modelo &eacute; &uacute;til em processos de negocia&ccedil;&atilde;o, em situa&ccedil;&otilde;es de ociosidade ou de dificuldade financeira. Nesse caso a ideia &eacute; focar na gera&ccedil;&atilde;o potencial de caixa, ignorando a recupera&ccedil;&atilde;o da deprecia&ccedil;&atilde;o nesse momento. A Margem EBITDA base para simular o pre&ccedil;o pode ser a pior margem ebitda existente. 
Finalizando, nunca &eacute; demais lembrar que &eacute; pressuposto que os custos e despesas estejam corretamente calculados, e portanto, que a aloca&ccedil;&atilde;o dos custos indiretos tenha sido feita respeitando-se o processo produtivo, e que os valores de mat&eacute;ria-prima estejam corretamente calculados, a valor presente e l&iacute;quido dos impostos recuper&aacute;veis. O custo financeiro pelo ciclo de produ&ccedil;&atilde;o e estocagem esteja adequadamente inclu&iacute;do. Tamb&eacute;m que os encargos financeiros em fun&ccedil;&atilde;o do prazo sejam considerados de forma adequada ap&oacute;s a apura&ccedil;&atilde;o do pre&ccedil;o &agrave; vista.

Refer&ecirc;ncia: &sup1; Oyadomari et al (2023) Contabilidade Gerencial Ferramentas para melhoria de desempenho empresarial. GEN Atlas. <a href="https://www.grupogen.com.br/livro-contabilidade-gerencial-ferramentas-para-melhoria-de-desempenho-empresarial-oyadomari-neto-dultra-de-lima-nisiyama-aguiar-e-santos-pereira-editora-atlas-9786559774449">https://www.grupogen.com.br/livro-contabilidade-gerencial-ferramentas-para-melhoria-de-desempenho-empresarial-oyadomari-neto-dultra-de-lima-nisiyama-aguiar-e-santos-pereira-editora-atlas-9786559774449</a>

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &eacute; doutor em controladoria e professor pelo Insper e Mackenzie. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. Membro do Comit&ecirc; Consultivo da HVAR Consulting. <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a> 
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Neste artigo, eu escrevo sobre a an&aacute;lise de rentabilidade dos segmentos. No modelo de an&aacute;lise diagn&oacute;stica ecossist&ecirc;mica, a analogia &eacute; que os segmentos s&atilde;o como as &aacute;rvores de uma floresta (empresa).

A Contabilidade Divisional &eacute; geralmente um cap&iacute;tulo dos livros de Contabilidade Gerencial, e os autores defendem que &eacute; importante enxergar quais segmentos de neg&oacute;cios s&atilde;o os mais lucrativos e rent&aacute;veis. Cada empresa &eacute; formada por um conjunto diferente de segmentos de neg&oacute;cios, os quais foram criados ou adquiridos ao longo do tempo da empresa. Ou seja, dificilmente teremos empresas com conjuntos iguais de segmentos.&nbsp;

As empresas realmente usam a an&aacute;lise de rentabilidade de segmentos?

A divulga&ccedil;&atilde;o dos resultados de segmentos &eacute; uma nota explicativa obrigat&oacute;ria, e as empresas listadas geralmente divulgam os resultados dos segmentos. Contudo, algumas n&atilde;o divulgam, alegando que n&atilde;o tomam decis&otilde;es sobre segmentos, com a justificativa de que enxergam a empresa de forma integrada. Tamb&eacute;m s&atilde;o raras as que tornam p&uacute;blico o capital investido em cada segmento. Por&eacute;m, temos boas exce&ccedil;&otilde;es: o Ita&uacute;-Unibanco mostra o lucro, o capital investido e at&eacute; o lucro econ&ocirc;mico por segmento; a Ambev mostra o Lucro L&iacute;quido por regi&atilde;o e categoria de produtos; a Petrobras mostra o lucro e o capital investido por cadeia de valor. Internacionalmente, temos o caso da Unilever, que mostra o ebit recorrente de cada segmento de neg&oacute;cio (produtos) e os ativos l&iacute;quidos por regi&atilde;o. Acredito que o leitor tenha casos de outras empresas em mente.

A divulga&ccedil;&atilde;o &eacute; importante para identificar se a administra&ccedil;&atilde;o faz uma correta gest&atilde;o do portf&oacute;lio e para o analista tamb&eacute;m poder fazer o valuation do conglomerado. Algumas empresas acabam fazendo a abertura de capital de um segmento por entender que o valuation n&atilde;o est&aacute; sendo considerado, uma vez que esse segmento fica junto com outros, mesmo a empresa fazendo a divulga&ccedil;&atilde;o.

Como mensurar?

Primeiro: &eacute; necess&aacute;rio identificar se a administra&ccedil;&atilde;o toma decis&atilde;o por segmentos, o que normalmente ocorre em grandes empresas. Um segmento pode ser um agrupamento por regi&atilde;o geogr&aacute;fica, categoria de produtos, partes de uma cadeia de valor, canal de atendimento (e-commerce, venda direta, distribuidor, franquia etc).

Segundo: identificar as receitas por segmentos de neg&oacute;cio quando ocorrem transa&ccedil;&otilde;es internas entre eles. Nesse caso, o recomend&aacute;vel &eacute; usar um pre&ccedil;o de transfer&ecirc;ncia para avaliar gerencialmente os resultados. A literatura recomenda o pre&ccedil;o de transfer&ecirc;ncia com base em custo de oportunidade da divis&atilde;o fornecedora, pois dessa forma os resultados dos segmentos ficam avaliados como se fossem unidades de neg&oacute;cio independentes operando no mercado. O pre&ccedil;o de transfer&ecirc;ncia &eacute; uma quest&atilde;o complexa, pois depende da filosofia empresarial de cada grupo econ&ocirc;mico. Alguns entendem que a receita existe somente quando ocorre a venda para o cliente externo, enquanto outros usam o custo padr&atilde;o como base para apura&ccedil;&atilde;o da receita interna, nesse caso o lucro da divis&atilde;o fornecedora ocorre se esta tiver custos reais inferiores ao custo padr&atilde;o.&nbsp;

Terceiro: detectar os recursos consumidos diretamente pelos segmentos, pois com isso &eacute; poss&iacute;vel apurar o resultado direto dos segmentos.

Quarto: considerar o consumo das atividades das divis&otilde;es internas como centros de servi&ccedil;os compartilhados, escrit&oacute;rio central, unidades administrativas compartilhadas e transacionais. Nesse caso, o crit&eacute;rio do Custo por Atividade ou aloca&ccedil;&otilde;es com base nos acordos de n&iacute;vel de servi&ccedil;o s&atilde;o os mais recomendados.

Quinto: alocar os custos dos centros corporativos. Em geral, as corpora&ccedil;&otilde;es alocam com base na receita. Em alguns casos, quando a divis&atilde;o &eacute; nova, h&aacute; uma car&ecirc;ncia de aloca&ccedil;&atilde;o como forma de induzir a cria&ccedil;&atilde;o de novos segmentos.

Sexto: apurar o capital empregado do segmento. Caso n&atilde;o haja identifica&ccedil;&atilde;o do working capital do segmento, pode-se estimar o contas a receber usando as receitas e o prazo de recebimento, assim como para estoques e tamb&eacute;m para fornecedores. Inclua tamb&eacute;m os ativos imobilizados e intang&iacute;veis e demais ativos l&iacute;quidos de passivos identificados com os segmentos.

Como analisar?

Identifique, portanto, a rentabilidade dos segmentos comparando com os est&aacute;gios, adaptando o modelo KIND (keep, improve, new, delete). Keep para segmentos com eva positivo, mas com perspectiva de queda nos neg&oacute;cios. Improve para segmentos com lucro econ&ocirc;mico positivo e com potencial de crescimento. New para segmentos com eva negativo e est&aacute;gio inicial. Delete para segmentos que destroem valor no curto prazo e com queda acentuada. Tamb&eacute;m &eacute; poss&iacute;vel analisar se um segmento poderia operar independentemente. Caso o resultado ap&oacute;s a aloca&ccedil;&atilde;o dos custos compartilhados seja positivo, isso seria um sinal que estaria maduro para um spin-off. J&aacute; segmentos com resultado direto negativo (isto &eacute;, antes da aloca&ccedil;&atilde;o dos compartilhados e corporativos) t&ecirc;m que ser analisados com cuidado, pois o encerramento deles pode impactar em perdas, em termos de sinergias, para outros segmentos.

Quais decis&otilde;es voc&ecirc; pode tomar?

As decis&otilde;es baseadas na lucratividade e rentabilidade de segmentos implicam em rever se as sinergias declaradas no momento da aquisi&ccedil;&atilde;o se materializaram de verdade. Essa revis&atilde;o de portf&oacute;lio deve ser feita principalmente quando o conglomerado est&aacute; precisando diminuir a alavancagem, tentando melhorar a rentabilidade dos segmentos (#agora&eacute;ROI), ou ainda investir em segmentos mais promissores no futuro. A dan&ccedil;a das cadeiras em termos de gestores tamb&eacute;m pode ser feita, considerando as compet&ecirc;ncias dos gestores do conglomerado e as prioridades estrat&eacute;gicas deste. Muitas vezes, alguns gestores s&atilde;o especialistas em crescimento, outros em melhoria de desempenho, outros em gest&atilde;o de pessoas, etc.

Por fim, munido dessas informa&ccedil;&otilde;es, certamente voc&ecirc; ter&aacute; ampliado o repert&oacute;rio para decis&otilde;es mais assertivas na busca de melhoria do desempenho.

Refer&ecirc;ncia: &sup1; Oyadomari et al (2023) Contabilidade Gerencial Ferramentas para melhoria de desempenho empresarial. GEN Atlas. <a href="https://www.grupogen.com.br/livro-contabilidade-gerencial-ferramentas-para-melhoria-de-desempenho-empresarial-oyadomari-neto-dultra-de-lima-nisiyama-aguiar-e-santos-pereira-editora-atlas-9786559774449">https://www.grupogen.com.br/livro-contabilidade-gerencial-ferramentas-para-melhoria-de-desempenho-empresarial-oyadomari-neto-dultra-de-lima-nisiyama-aguiar-e-santos-pereira-editora-atlas-9786559774449</a>

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &eacute; doutor em controladoria e professor pelo Insper e Mackenzie. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. Membro do Comit&ecirc; Consultivo da HVAR Consulting. <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

Neste artigo, eu escrevo sobre a an&aacute;lise de lucratividade dos clientes. No modelo de an&aacute;lise diagn&oacute;stica ecossist&ecirc;mica, a analogia &eacute; que os clientes s&atilde;o como os p&aacute;ssaros que consomem as frutas (produtos).

A Customer Accounting, ou contabilidade de clientes, uma das t&eacute;cnicas da Strategic Management Accounting, elenca que &eacute; importante enxergar quais clientes s&atilde;o os mais lucrativos e rent&aacute;veis. Uma carteira de clientes lucrativa e rent&aacute;vel &eacute; valorizada em processos de compra de empresas, mesmo que anteriormente uma vez que esses gastos em esfor&ccedil;os de capta&ccedil;&atilde;o e manuten&ccedil;&atilde;o de uma carteira de clientes foram contabilizados como despesas na demonstra&ccedil;&atilde;o de resultado.&nbsp;

Agora responda r&aacute;pido: voc&ecirc; ficou triste ou alegre com os &uacute;ltimos clientes que a sua empresa perdeu? Imagino que triste se o cliente era lucrativo e alegre se o cliente dava preju&iacute;zo.

As empresas realmente usam a an&aacute;lise da lucratividade de clientes?

As evid&ecirc;ncias indicam que as empresas decidem por dar maior foco em algumas categorias de clientes, ou at&eacute; mesmo abandonar alguns clientes. A exist&ecirc;ncia de diversos n&iacute;veis de servi&ccedil;o ofertados aos diferentes tipos de clientes e de in&uacute;meras pol&iacute;ticas de pre&ccedil;os e descontos evidencia que as empresas, de alguma forma, mensuram a lucratividade de clientes.

Como mensurar?

Primeiro: &eacute; necess&aacute;rio identificar se a empresa realmente tem essa necessidade. As caracter&iacute;sticas mandat&oacute;rias s&atilde;o: possuir clientes com diferentes perfis em termos de tamanho e poder de barganha, diferentes n&iacute;veis de servi&ccedil;os de entrega de produto, disponibiliza&ccedil;&atilde;o dos servi&ccedil;os, prazos de recebimento, processos de pr&eacute; e p&oacute;s-venda, esfor&ccedil;os de cobran&ccedil;a, etc. Sem essas caracter&iacute;sticas, dificilmente os benef&iacute;cios da an&aacute;lise de lucratividade de clientes compensar&atilde;o os custos.

Segundo: identificar os descontos comerciais que s&atilde;o relacionados aos clientes. Defendemos no livro&sup1; que muitos descontos comerciais t&ecirc;m como causa uma negocia&ccedil;&atilde;o espec&iacute;fica com um cliente. Gerencialmente, isto &eacute; para fins de demonstra&ccedil;&atilde;o interna, estes descontos, &nbsp;ao inv&eacute;s de reduzir a margem bruta do produto, diminuindo a receita, deveriam ser apresentados abaixo da margem bruta, como uma despesa identificada com o cliente, e em destaque.&nbsp;

Terceiro: identificar os recursos consumidos diretamente pelos clientes, como campanhas de marketing espec&iacute;fica, time comercial dedicado a um cliente ou categorias de clientes, canais, etc.

Quarto: identificar o consumo das atividades pelos clientes. Nesse caso, h&aacute; que se observar se um determinado cliente ou grupo de clientes n&atilde;o consome demasiadamente uma atividade ou um conjunto delas.

Quinto: apurar o capital empregado espec&iacute;fico pelo cliente. Nesse caso, como pode ser dif&iacute;cil ou quase improv&aacute;vel que a empresa tenha um balancete de ativo e passivo por cliente, pode-se estimar o contas a receber com o cliente usando as receitas e o prazo de recebimento, assim como para estoques (caso tenha estoque espec&iacute;fico), e tamb&eacute;m para fornecedores (este mais dif&iacute;cil de ter identifica&ccedil;&atilde;o espec&iacute;fica com o cliente). Inclua tamb&eacute;m eventuais ativos imobilizados que podem estar alocados aos clientes, tanto dentro como fora da empresa, caso de equipamentos de caf&eacute; nos postos de gasolina, equipamentos de fabricantes cedidos em comodato para uso nos hospitais, por exemplo.

Como analisar?

Identifique, portanto, a rentabilidade dos clientes comparando com a participa&ccedil;&atilde;o em termos de receitas ou volume f&iacute;sico. Com isso em m&atilde;os, pode-se fazer uma matriz classificando os clientes em quatro quadrantes, combinando rentabilidade versus representatividade da receita, ou ainda rentabilidade versus crescimento de vendas, rentabilidade versus import&acirc;ncia estrat&eacute;gica do cliente como formador de opini&atilde;o no mercado.

Quais decis&otilde;es voc&ecirc; pode tomar?

As decis&otilde;es baseadas na lucratividade e rentabilidade de clientes envolvem revisar prazos de recebimento, pre&ccedil;o, n&iacute;veis de servi&ccedil;o, equipe dedicada. Pode-se considerar eventuais transfer&ecirc;ncias dos clientes para serem atendidos por outros canais, como distribuidores, e-commerce, autosservi&ccedil;o, etc, e tamb&eacute;m decidir descontinuar as vendas para determinados clientes ou categorias de clientes, considerando rentabilidade, riscos, e crescimento no longo prazo, vis a vis outras categorias de clientes que a organiza&ccedil;&atilde;o decida priorizar ou envidar esfor&ccedil;os.

Por fim, munido dessas informa&ccedil;&otilde;es, certamente voc&ecirc; ter&aacute; ampliado o &nbsp;repert&oacute;rio para decis&otilde;es mais assertivas na busca de melhoria do desempenho.

Refer&ecirc;ncia: &sup1; Oyadomari et al (2023) Contabilidade Gerencial Ferramentas para melhoria de desempenho empresarial. GEN Atlas. <a href="https://www.grupogen.com.br/livro-contabilidade-gerencial-ferramentas-para-melhoria-de-desempenho-empresarial-oyadomari-neto-dultra-de-lima-nisiyama-aguiar-e-santos-pereira-editora-atlas-9786559774449">https://www.grupogen.com.br/livro-contabilidade-gerencial-ferramentas-para-melhoria-de-desempenho-empresarial-oyadomari-neto-dultra-de-lima-nisiyama-aguiar-e-santos-pereira-editora-atlas-9786559774449</a>

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &eacute; doutor em controladoria e professor pelo Insper e Mackenzie. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. Membro do Comit&ecirc; Consultivo da HVAR Consulting. https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ 
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Neste artigo, darei continuidade ao texto anterior, que fala sobra rentabilidade operacional, mas agora focando nas atividades/processos. Na an&aacute;lise diagn&oacute;stica ecossist&ecirc;mica, a analogia dos processos/atividades &eacute; com os galhos de uma &aacute;rvore.

O Activity Based Costing (ABC) foi difundido pelo Prof. Robert Kaplan e gerou alguma pol&ecirc;mica no meio acad&ecirc;mico, com diversas cr&iacute;ticas como: &ldquo;isso n&atilde;o &eacute; novidade&rdquo; ou &ldquo;isso &eacute; s&oacute; um rateio melhorado&rdquo;. Eu confesso que demorei um pouco de tempo para assimilar a utilidade do m&eacute;todo de custeio. Por isso, se voc&ecirc; &eacute; um hater do ABC, eu espero te convencer da utilidade dele para uma boa gest&atilde;o.

A literatura de estrat&eacute;gia baseada na Resources Based Theory defende que o desempenho &eacute; fruto das compet&ecirc;ncias e dos recursos organizacionais. Portanto, ter efici&ecirc;ncia nos processos &eacute; uma das compet&ecirc;ncias organizacionais que contribuem para a efici&ecirc;ncia operacional e, consequentemente, para a rentabilidade do capital empregado e para a cria&ccedil;&atilde;o de valor. Para saber se a empresa tem processos eficientes, uma das formas &eacute; apurar o custo das atividades, ou seja, aplicar o ABC.

As empresas realmente usam?

As pesquisas mostram que a ado&ccedil;&atilde;o do ABC &eacute; baixa, mas empiricamente d&aacute; para perceber que, utilizando ou n&atilde;o o ABC, as empresas adotam a ideia que as atividades consomem recursos.

Alguns exemplos que evidenciam essa ideia podem ser listados: (1) a empresa de energia el&eacute;trica que limita um valor m&iacute;nimo para cobran&ccedil;a mensal, preferindo postergar o pagamento para evitar o custo de cobrar; (2) as companhias a&eacute;reas cada vez mais repassando as atividades para que os clientes as executem, como etiquetagem das bagagens e check-in, sem contar as altas tarifas por remarca&ccedil;&atilde;o que faz com que os clientes evitem faz&ecirc;-la; (3) os restaurantes que cobram um valor desproporcional por altera&ccedil;&otilde;es no pedido do prato principal; (4) os bancos que cobram tarifas considerando o consumo das atividades, por pacote mensal ou tarifa avulsa; (5) as empresas que surgiram para reduzir os custos das atividades de clientes e fornecedores, como &eacute; o caso dos aplicativos de entregas de refei&ccedil;&otilde;es, reservas de hotel, hospedagem e transporte; (6) a forma&ccedil;&atilde;o de joint-ventures de concorrentes ou empresas que t&ecirc;m os clientes finais como ponto em comum para compartilhar processos como entrega, armazenagem, compras, entre outros.

Como mensurar?

Primeiro: &eacute; necess&aacute;rio identificar se a empresa tem os processos mapeados, pois sem isso fica bastante complicado aplicar o m&eacute;todo. Segundo: &eacute; importante escolher um conjunto de atividades que realmente seja representativo, pois h&aacute; que se tomar cuidado com a granularidade da atividade. Menos pode ser mais. Terceiro: identificar como os recursos s&atilde;o consumidos pelas atividades. Nesse caso, &eacute; importante aplicar algum crit&eacute;rio de aloca&ccedil;&atilde;o. Se os recursos forem sal&aacute;rios, por exemplo, a&iacute; o melhor &eacute; alocar com base no tempo - time-driven ABC. Quarto: escolher o cost driver mais apropriado. Geralmente &eacute; aquele evento que explica com mais propriedade a varia&ccedil;&atilde;o no custo total da atividade, ou opcionalmente o output da atividade. Quinto: apurar a quantidade de cost driver. Nesse caso, tem que se tomar cuidado em identificar se h&aacute; muita ociosidade na atividade. Sexto: calculando o custo unit&aacute;rio da atividade.

Como analisar?

Custeando as atividades, voc&ecirc; conseguir&aacute; identificar quais processos consomem recursos em termos de representatividade (montante de recursos consumido por uma atividade comparado com o total consumido por todas as atividades) e tamb&eacute;m identificar a efici&ecirc;ncia desses processos, ao comparar o custo unit&aacute;rio da atividade com algum benchmark dispon&iacute;vel (geralmente dif&iacute;cil, a menos que voc&ecirc; tenha v&aacute;rias departamentos no seu conglomerado, ou tenha informa&ccedil;&otilde;es de outras empresas).

Com isso em m&atilde;os, pode-se fazer uma matriz classificando os produtos em quatro quadrantes, combinando efici&ecirc;ncia versus representatividade, efici&ecirc;ncia versus valor percebido, efici&ecirc;ncia versus import&acirc;ncia estrat&eacute;gica da atividade, envolvendo processos cr&iacute;ticos, regulat&oacute;rios e de alto risco, e que, portanto, n&atilde;o s&atilde;o pass&iacute;veis de terceiriza&ccedil;&atilde;o.

Associar quantidade de atividades com alguns outros n&uacute;meros, como quantidade de vendas, quantidade de clientes, quantidade de produtos, etc, pode revelar distor&ccedil;&otilde;es. Pode-se ainda associar atividades que podem estar correlacionadas com outras iniciativas da empresa, como por exemplo a redu&ccedil;&atilde;o dos n&iacute;veis de estoque com aumento do custo das atividades de receber materiais.

Quais decis&otilde;es voc&ecirc; pode tomar?

Para aquelas atividades com baixa efici&ecirc;ncia e alta representatividade, h&aacute; que se desenvolver um plano de a&ccedil;&atilde;o para melhoria delas, pois um desenvolvimento, mesmo que pequeno, poder&aacute; produzir um impacto em valor absoluto, e assim sucessivamente. Para atividades pouco eficientes pense em automa&ccedil;&atilde;o, ou ainda na atua&ccedil;&atilde;o da causa do consumo das atividades, revis&atilde;o dos recursos consumidos, compartilhamento, repasse para os clientes ou fornecedores, cobran&ccedil;a, defini&ccedil;&atilde;o de consumo m&aacute;ximo, todas devem ser alvo de processos de melhoria, passando at&eacute; pela elimina&ccedil;&atilde;o da atividade.

Focar na causa do consumo das atividades &eacute; geralmente a base para entender por quais motivos as atividades se originam, e s&atilde;o elas que causam o consumo de recursos. A rigor, o or&ccedil;amento de algumas rubricas deveria ser feito com base no consumo de atividades, para que s&oacute; depois os recursos sejam mensurados e or&ccedil;ados. Chamamos os custos decorrentes das atividades, de transacionais e decorrem tamb&eacute;m do n&iacute;vel de servi&ccedil;os oferecidos aos clientes, colaboradores e fornecedores.

Refer&ecirc;ncia: Oyadomari et al (2023) Contabilidade Gerencial Ferramentas para melhoria de desempenho empresarial. GEN Atlas. <a href="https://www.grupogen.com.br/livro-contabilidade-gerencial-ferramentas-para-melhoria-de-desempenho-empresarial-oyadomari-neto-dultra-de-lima-nisiyama-aguiar-e-santos-pereira-editora-atlas-9786559774449">https://www.grupogen.com.br/livro-contabilidade-gerencial-ferramentas-para-melhoria-de-desempenho-empresarial-oyadomari-neto-dultra-de-lima-nisiyama-aguiar-e-santos-pereira-editora-atlas-9786559774449</a>

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &eacute; doutor em controladoria e professor pelo Insper e Mackenzie. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. Membro do Comit&ecirc; Consultivo da HVAR Consulting. <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a> 
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José Oyadomari

Todos os textos de José Oyadomari

Finitude e Sucessão Empresarial

Reflexões sobre remuneração em tempos de déficit de imaginação

Covenants: por que sua empresa precisa ter

Os dilemas do crescimento empresarial

Como adquirir conhecimento

O valor dos relacionamentos profissionais

Como formar os preços baseados em custos

Como analisar os segmentos de negócios da sua empresa

Como analisar a lucratividade dos clientes

Como analisar a eficiência dos processos/atividades

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