Neste artigo, eu elenco 7 sinais de que est&aacute; na hora de uma empresa ser vendida, sinais esses que tenho visto na minha experi&ecirc;ncia empresarial, seja em consultoria ou nas minhas conversas com empres&aacute;rios e filhos de empres&aacute;rios. Os tr&ecirc;s primeiros s&atilde;o mais espec&iacute;ficos ao empres&aacute;rio, portanto, somente ele &eacute; quem sente esses sinais. J&aacute; os demais s&atilde;o relacionados &agrave; empresa.

1. O custo do tempo do empres&aacute;rio &eacute; muito maior que os benef&iacute;cios da satisfa&ccedil;&atilde;o e a remunera&ccedil;&atilde;o atuais

Como disse uma vez um colega meu, professor de finan&ccedil;as pessoais, ao se questionar sobre lecionar aos s&aacute;bados, ele se fez a seguinte pergunta: &ldquo;quantos finais de semana eu tenho ainda para curtir com minha esposa?&rdquo;. Isso &eacute; uma frase muito forte, &eacute; uma reflex&atilde;o importante para todos n&oacute;s que estamos no mundo corporativo em grandes cargas de trabalho. O custo de oportunidade &eacute; uma quest&atilde;o muito subjetiva. Na modelagem financeira, quando se calcula o valor de uma empresa, os modelos de valuation levam em conta o custo m&eacute;dio de capital (WACC, em ingl&ecirc;s) para trazer a valor presente os fluxos de caixa futuros da empresa. De fato, esse WACC pode ser muito inferior ao &ldquo;WACC&rdquo; do empres&aacute;rio. Este &uacute;ltimo envolve uma conta que &eacute; dif&iacute;cil de fazer e bastante subjetiva, mas arriscaria dizer que leva em conta o prazer que esse empres&aacute;rio teria com esse tempo que ficaria liberado, Al&eacute;m disso, precisaria entrar na conta o que ele poderia conquistar no presente com os recursos obtidos pela venda da empresa, incluindo viagens e outros prazeres do cotidiano.

2. Voc&ecirc; tem outras ideias para empreender

De fato, existem muitos empres&aacute;rios que t&ecirc;m outras ideias para empreender. Assim como na carreira corporativa, em que &eacute; vis&iacute;vel profissionais trocando de profiss&atilde;o, muitos empres&aacute;rios agora munidos de maior bagagem e relacionamentos podem explorar essas compet&ecirc;ncias em novos neg&oacute;cios. Ter tempo e recursos para isso pode ser uma decis&atilde;o econ&ocirc;mica tamb&eacute;m. Mesmo empres&aacute;rios que tiveram os primeiros neg&oacute;cios sem muito sucesso obt&eacute;m sucesso nos neg&oacute;cios seguintes, e isso pode acontecer com voc&ecirc; que ainda est&aacute; no primeiro empreendimento, portanto o seu pr&oacute;ximo neg&oacute;cio pode ser o neg&oacute;cio em que possa ter mais sucesso.

3. Falta de motiva&ccedil;&atilde;o e disposi&ccedil;&atilde;o

Voc&ecirc; sente que vai trabalhar com motiva&ccedil;&atilde;o e disposi&ccedil;&atilde;o bem menores do que nos &uacute;ltimos tempos. Certamente, isso &eacute; percebido pela equipe de gestores e colaboradores e implica em perda de desempenho. Algumas alternativas s&atilde;o poss&iacute;veis antes da venda: a primeira, &eacute; delegar a gest&atilde;o executiva para outra pessoa; a segunda, &eacute; buscar fazer aquelas atividades que de fato te deem mais motiva&ccedil;&atilde;o, equilibrando com aquelas que s&atilde;o necess&aacute;rias que voc&ecirc; ainda fa&ccedil;a, mesmo sem tanta motiva&ccedil;&atilde;o.

4. Falta de sucessores

Esse &eacute; o mais &oacute;bvio e mais f&aacute;cil de constatar e o que envolve maior risco. Para o empres&aacute;rio, isso &eacute; ainda mais forte, pois a aus&ecirc;ncia de sucessores implica tamb&eacute;m em uma agenda familiar que &eacute; mais dif&iacute;cil de conciliar, pois n&atilde;o h&aacute; como se negar que muitas conversas familiares envolvem os temas da empresa. Caso n&atilde;o haja sucessores, esse potencial benef&iacute;cio da conviv&ecirc;ncia familiar tamb&eacute;m se perde. Com a venda da empresa e a poss&iacute;vel distribui&ccedil;&atilde;o dos recursos para os familiares, pode haver uma converg&ecirc;ncia de interesses nesses relacionamentos familiares do cotidiano, al&eacute;m, &eacute; claro, de preservar o valor da empresa para os herdeiros, pois os riscos da empresa se concentram na preserva&ccedil;&atilde;o da sa&uacute;de do empres&aacute;rio.

5. Conflitos societ&aacute;rios

Os conflitos societ&aacute;rios n&atilde;o s&atilde;o desej&aacute;veis mas muitas vezes decorrem da mudan&ccedil;a de pontos de vistas dos s&oacute;cios, que podem mudar ao longo da jornada empresarial, seja por quest&atilde;o de cren&ccedil;as sobre o que a empresa tem que fazer, seja por conflito geracional. Alguns dos s&oacute;cios podem querer a venda, enquanto outros desejam continuar no neg&oacute;cio, mas nenhuma das partes consegue comprar as quotas das demais. Esses conflitos certamente prejudicam o desempenho da empresa, deixando um clima n&atilde;o harm&ocirc;nico para os colaboradores.&nbsp;

6. Os concorrentes s&atilde;o melhores em efici&ecirc;ncia, inova&ccedil;&atilde;o e crescimento

Dif&iacute;cil de admitir muitas vezes, mas os concorrentes podem ser melhores, o que implica dizer que no m&eacute;dio e longo prazos, captar&atilde;o boa parte do valor que hoje ainda a sua empresa tem, desde que sua empresa n&atilde;o consiga reverter essa situa&ccedil;&atilde;o. Alguns sinais podem ser vistos na perda de clientes e funcion&aacute;rios para a concorr&ecirc;ncia. Nessa hora, faz-se necess&aacute;rio avaliar os esfor&ccedil;os que ser&atilde;o imprimidos para garantir que o valor da sua empresa continue crescendo ou, pelo menos, n&atilde;o diminuindo.&nbsp;

7. A sua empresa est&aacute; sendo assediada por potenciais compradores/investidores

A sua empresa &eacute; muito boa e est&aacute; crescendo, voc&ecirc; est&aacute; motivado, e os resultados s&atilde;o bons e muito provavelmente por isso a sua empresa tenha entrado no radar de potenciais compradores (concorrentes, fornecedores) e investidores, tais como fundos de private equity e investidores brasileiros ou do exterior. Esse &eacute; um bom sinal, e a decis&atilde;o &eacute; mais dif&iacute;cil pois implica em voc&ecirc; renunciar ao controle da sua empresa em um momento em que est&aacute; dando tudo certo. Por&eacute;m, nessa hora, &eacute; necess&aacute;rio tentar ser racional e calcular o valuation da sua empresa com voc&ecirc; operando versus os benef&iacute;cios de ficar com o recurso financeiro da venda em suas m&atilde;os. Nesse caso, faz sentido avaliar todos os cen&aacute;rios e fazer um cuidadoso planejamento do que decidir.

Fica o convite a voc&ecirc;, empres&aacute;rio, a refletir sobre esses sinais e ser bastante cuidadoso antes de tomar qualquer decis&atilde;o.&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor e conselheiro de empresas. Atua sempre com foco em melhorar a Rentabilidade e a Governan&ccedil;a das empresas. &nbsp;Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br. 
&nbsp;

Em geral, &eacute; sabido que os pr&oacute;prios colaboradores t&ecirc;m as ideias e o conhecimento necess&aacute;rios que s&atilde;o suficientes para melhorar a rentabilidade das empresas em que atuam. Em alguns casos, &eacute; comum a percep&ccedil;&atilde;o que a administra&ccedil;&atilde;o contrata consultores que falam exatamente o que todos j&aacute; sabiam. Mesmo assim, existe a possibilidade dessas ideias acabarem se dispersando novamente, sem que de fato sejam efetivamente implementadas. H&aacute; exce&ccedil;&otilde;es quando se trata de conhecimento t&eacute;cnico especializado que a organiza&ccedil;&atilde;o n&atilde;o det&eacute;m. Neste momento, as consultorias de fato aportam conte&uacute;do e conhecimento e geram valor para organiza&ccedil;&atilde;o.

O que tamb&eacute;m se sabe &eacute; que faltam espa&ccedil;os organizacionais para que essas ideias e conhecimentos sejam sistematizados e de fato se materializem em a&ccedil;&otilde;es efetivas. Poucas vezes esses colaboradores conseguem desenvolver de forma isolada solu&ccedil;&otilde;es aplicadas em seus Trabalhos de Conclus&atilde;o de Curso de P&oacute;s-Gradua&ccedil;&atilde;o, principalmente quando h&aacute; esse requisito dos trabalhos serem aplic&aacute;veis.

Neste artigo, eu descrevo um m&eacute;todo que tenho utilizado para fazer projetos intervencionistas nas empresas em que combino treinamento com uma abordagem de consultoria e vice-versa. Minha experi&ecirc;ncia em projetos de educa&ccedil;&atilde;o e consultoria tem mostrado que falta de fato uma abordagem que facilite esse emergir de ideias e conhecimentos, mas que com a utiliza&ccedil;&atilde;o de um m&eacute;todo que motive e sistematize esse conhecimento, aumentam as chances desse conhecimento ser potencializado e transformado em a&ccedil;&otilde;es concretas.

Eu chamo esse m&eacute;todo de Aprendizagem Reflexiva em A&ccedil;&atilde;o. Reflexiva, principalmente porque, muitas vezes, as ideias n&atilde;o est&atilde;o prontas, mas emergem dentro de um contexto aplicado. Ou seja, h&aacute; uma motiva&ccedil;&atilde;o concreta para essa aprendizagem, mas ela precisa ser constru&iacute;da de forma coletiva. No caso espec&iacute;fico em que atuo, que &eacute; a melhoria da rentabilidade, &agrave; medida que os colaboradores tomam conhecimento dos fundamentos e das alavancas da rentabilidade, que eu chamo de 2Ps (Melhoria da Margem de Produtos e Melhoria dos Processos) e 2Cs (Melhoria do Ciclo de Caixa e da Produtividade do Capex), sempre de forma aplicada aos n&uacute;meros da empresa em que trabalham, h&aacute; um despertamento de como esses colaboradores podem influenciar essas alavancas. Devidamente empoderados pela alta administra&ccedil;&atilde;o, passam a desenvolver projetos de melhoria que s&atilde;o mentorados de forma coletiva por um professor-consultor e por algum l&iacute;der da pr&oacute;pria empresa.

Nas minhas consultorias eu tamb&eacute;m adoto parte desse m&eacute;todo, principalmente quando envolvo os profissionais no desenho das solu&ccedil;&otilde;es, tendo mais o papel de facilitador do que de consultor como expert. Existem projetos que de fato eu n&atilde;o abro uma planilha para digitar um dado, os profissionais da empresa &eacute; quem desenvolvem as solu&ccedil;&otilde;es e as ferramentas, com isso o conhecimento fica residente na organiza&ccedil;&atilde;o, e h&aacute; uma maior chance de &ecirc;xito na implementa&ccedil;&atilde;o, pois foram os pr&oacute;prios colaboradores que constru&iacute;ram a solu&ccedil;&atilde;o.

Nas minhas aulas de p&oacute;s-gradua&ccedil;&atilde;o tamb&eacute;m uso parcialmente essa abordagem, principalmente quando, ao final de cada tema, coloco um slide em branco com o t&iacute;tulo &ldquo;reflex&otilde;es para melhorar tal tema&rdquo;. Nessa hora, os participantes s&atilde;o estimulados a explanarem suas ideias e eu fa&ccedil;o esse registro.

As boas escolas de neg&oacute;cios h&aacute; tempo desenvolvem projetos aplicados em programas de educa&ccedil;&atilde;o executiva customizados para empresas. O que talvez haja de diferente no m&eacute;todo que eu uso &eacute; uma combina&ccedil;&atilde;o de fatores. O m&eacute;todo re&uacute;ne tudo que aprendi lecionando a disciplina Solu&ccedil;&atilde;o de Problemas no curso de Doutorado Profissional em Controladoria, minhas experi&ecirc;ncias e aprendizados adquiridos em Consultoria e Educa&ccedil;&atilde;o Executiva. Parto sempre de um processo reflexivo para identificar os problemas, combinando uma abordagem baseada em evid&ecirc;ncias, utilizando hip&oacute;teses elaboradas tamb&eacute;m de forma abdutiva (aqui entra a imagina&ccedil;&atilde;o), mas reconhecendo o conhecimento pr&eacute;vio dos participantes, para confirmar ou refutar as hip&oacute;teses, para em seguida desenvolver planos vi&aacute;veis e sempre quantificados. De fato, &eacute; poss&iacute;vel ver a materializa&ccedil;&atilde;o da constru&ccedil;&atilde;o da intelig&ecirc;ncia coletiva quando os conhecimentos ent&atilde;o verbalizados se somam com os de outros participantes e chegam em solu&ccedil;&otilde;es at&eacute; ent&atilde;o n&atilde;o imaginadas.

Me inspiro nas ideias de autores consagrados, como John Dewey e Donald Sch&ouml;n, mas principalmente nas cren&ccedil;as que sempre tive: as pessoas juntas produzem conhecimentos muito superiores ao que cada um sabe individualmente, e que cabe ao professor ou consultor, com humildade, dedica&ccedil;&atilde;o e empatia, ser o instrumento que potencializa esse ambiente de aprendizagem e produ&ccedil;&atilde;o de conhecimento, dentro de um contexto aplicado. No meu caso, &eacute; o universo das empresas que buscam melhorar a rentabilidade.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas e palestrante. Atua sempre com foco em &nbsp;melhorar o Desempenho e a Governan&ccedil;a das empresas. &nbsp;Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br.

&nbsp;

&nbsp;

Encerro um ciclo de seis anos &agrave; frente da Coordena&ccedil;&atilde;o do Programa de P&oacute;s-Gradua&ccedil;&atilde;o em Controladoria, Finan&ccedil;as e Tecnologias de Gest&atilde;o da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Foi um per&iacute;odo de muito aprendizado e crescimento para mim. Saio com o sentimento de dever cumprido e com a certeza de ter entregado o que tinha de melhor e o que esteve ao meu alcance.&nbsp;

Elenco algumas pr&aacute;ticas que ajudei a desenvolver:&nbsp;

1. O doutorado direto, que conseguimos aprovar num momento em que pouqu&iacute;ssimo se falava nesse modo de entrada.&nbsp; 
2. O encontro com a coordena&ccedil;&atilde;o, onde os candidatos podiam tirar d&uacute;vidas sobre o programa - o programa foi pioneiro na UPM, em uma &eacute;poca em que se considerava inapropriado ter contato com os futuros candidatos.&nbsp; 
3. A linha direta da gradua&ccedil;&atilde;o para o mestrado. Por meio dela, tivemos alguns alunos da gradua&ccedil;&atilde;o em Ci&ecirc;ncias Cont&aacute;beis que, ao t&eacute;rmino do curso, j&aacute; ingressaram no mestrado. Posteriormente outras universidades come&ccedil;aram a adotar essa pr&aacute;tica. 
4. A formatura dos titulados, uma noite em que os titulados e suas respectivas fam&iacute;lias se congra&ccedil;am em uma cerim&ocirc;nia singela, mas de muito significado. 
5. A aloca&ccedil;&atilde;o de orientadores logo nos dois primeiros meses de curso, com possibilidade de realoca&ccedil;&atilde;o em fun&ccedil;&atilde;o de melhores sinergias.&nbsp; 
6. A comunidade de embaixadores do programa, que tem como fun&ccedil;&atilde;o reconhecer e, ao mesmo tempo, acolher futuros candidatos.&nbsp; 
7. A newsletter do programa, com execu&ccedil;&atilde;o dos discentes, que se esmeraram na produ&ccedil;&atilde;o de not&iacute;cias. 
8. O corpo docente &mdash; quatro professores foram contratados no per&iacute;odo da minha coordena&ccedil;&atilde;o, sendo que dois deles foram inicialmente contratados para a gradua&ccedil;&atilde;o, quando eu atuava como uma esp&eacute;cie de vice coordenador do curso, e depois migraram para o stricto sensu.

A nota 5 CAPES no &uacute;ltimo e mantida no atual quadri&ecirc;nio &eacute; fruto de toda a comunidade e envolve o trabalho de coordenadores anteriores e o apoio institucional da equipe da Coordenadoria de P&oacute;s-Gradua&ccedil;&atilde;o na pessoa da Profa. Regina, a quem agrade&ccedil;o a parceria nesses anos. Do ponto de vista da efici&ecirc;ncia, o programa talvez seja um dos mais eficientes em termos da rela&ccedil;&atilde;o aluno/professor e financeiramente, pois n&atilde;o tem bolsa dos &oacute;rg&atilde;os de fomento externos e nem internos. Por ser um programa profissional entendo que tem o verdadeiro impacto, que &eacute; o aperfei&ccedil;oamento de pessoal de ensino superior (sigla da CAPES. No caso do programa, profissionais que atuam no mundo corporativo saem dos seus trabalhos e frequentam as aulas de sextas-feiras &agrave; noite e s&aacute;bados de manh&atilde; e para na semana seguinte aplicarem esse conhecimento adquirido e resolverem problemas que melhorem as pr&aacute;ticas das empresas que atuam.

Evidentemente, vivenciei momentos mais complexos, principalmente quando fiz ajustes no quadro de professores. Tamb&eacute;m vivenciei a perda de um importante colega, o Prof. Vallim, que dedicou toda uma vida &agrave; universidade e ficou 6 anos no programa, sempre com extrema dedica&ccedil;&atilde;o.

Deixo minha pequena contribui&ccedil;&atilde;o para a cultura do programa com base em alguns conceitos e princ&iacute;pios que se impregnaram na cultura e no jeito de ser da comunidade acad&ecirc;mica do programa:

- O primeiro &eacute; o &ldquo;Gente Boa &eacute; para Brilhar&rdquo;: que passa a ideia de que os discentes t&ecirc;m esse espa&ccedil;o onde podem mostrar, desenvolver e aperfei&ccedil;oar seus talentos e virtudes. Isso nos levou, enquanto coordena&ccedil;&atilde;o e corpo docente, a procurar e desenvolver oportunidades para que nossos mestrandos e doutorandos ocupassem espa&ccedil;os onde pudessem atuar como docentes, avaliadores de artigos, membros de bancas de TCC e condutores de semin&aacute;rios, entre outros.&nbsp;

- O segundo &eacute; o &ldquo;Conhecimento &eacute; criado de forma colaborativa&rdquo;, que passa a ideia de que discentes e docentes s&atilde;o coautores das produ&ccedil;&otilde;es desenvolvidas. Docentes participam verdadeiramente dessa produ&ccedil;&atilde;o, com visitas e orienta&ccedil;&otilde;es nas empresas em que os discentes trabalham.&nbsp; 
- O terceiro, criado pelo Doutor Vinicius Toporcov &mdash; egresso do programa, hoje residente na Alemanha e atuando como CFO &mdash;, &eacute; &ldquo;o melhor do programa s&atilde;o as pessoas&rdquo;. Esse sentimento &eacute; bem presente na nossa cultura. O corpo discente tem prazer em se encontrar para as aulas e atividades, e &eacute; n&iacute;tido o esp&iacute;rito de colabora&ccedil;&atilde;o entre discentes e docentes.&nbsp; 
- O quarto &eacute; o &ldquo;prop&oacute;sito de transformar a sociedade por meio da solu&ccedil;&atilde;o de problemas complexos e relevantes, com o uso de m&eacute;todos baseados em evid&ecirc;ncias e do estado da arte do conhecimento&rdquo;, o que inclui tanto teorias quanto o conhecimento pr&aacute;tico, caracter&iacute;stica de programas profissionais.&nbsp;

Por fim, sou grato a muitas pessoas, mas principalmente &agrave; Tais Santos, que secretariou e me apoiou em todas as horas com grande dedica&ccedil;&atilde;o e compet&ecirc;ncia. Agrade&ccedil;o: ao Diretor Parisi pela confian&ccedil;a e apoio; ao Reitor Marco Tulio pela confian&ccedil;a; Profa. Ana Fontes pelo apoio constante; e todo corpo docente que atuou comigo nesse per&iacute;odo, sempre com muita compet&ecirc;ncia, e dedica&ccedil;&atilde;o. Sou grato aos Professores: &nbsp;Oct&aacute;vio e Ronaldo pelo permanente apoio nesse per&iacute;odo; Ermel e Poltronieri pela troca de ideias; aos colegas de coordena&ccedil;&atilde;o do CCSA, Bido, Cappellozza e Scarano, pela coopera&ccedil;&atilde;o; Formigoni, meu antecessor que ajudou muito na transi&ccedil;&atilde;o; Yoshikuni, o novo coordenador, que certamente conduzir&aacute; o programa para altos patamares.

Sou muito grato ao corpo discente atual e aos 85 titulados que confiaram suas jornadas acad&ecirc;micas ao nosso programa durante esse per&iacute;odo.&nbsp;

De minha parte, seguirei fazendo da melhor forma as atividades de pesquisa, aulas e orienta&ccedil;&otilde;es. Agora &eacute; pausa para um descanso e j&aacute; encaminhando novos projetos individuais de impacto na sequ&ecirc;ncia.&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas e palestrante. Atua sempre com foco em melhorar o Desempenho e a Governan&ccedil;a das empresas. &nbsp;Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Instagram: @prof.oyadomari. Site:<a href="https://oyadomari.pro.br/">&nbsp;https://oyadomari.pro.br</a>.

Em 2009, tomei contato com a pesquisa intervencionista quando assisti a um painel no European Accounting Association Annual Congress em Tampere, Finl&acirc;ndia, com os principais nomes da Contabilidade Gerencial: os professores Kari Lukka, Ken Merchant, Sven Modell, Robert Scapens e Teemu Malmi. Na &eacute;poca, estava come&ccedil;ando minha carreira como pesquisador, pois havia terminado o doutorado em 2008 usando o m&eacute;todo de pesquisa baseado em survey na linha te&oacute;rica da Resource-Based View, hoje al&ccedil;ada &agrave; condi&ccedil;&atilde;o de teoria. Mesmo usando uma metodologia menos impactante, minha tese teve boa repercuss&atilde;o e foi uma das pioneiras nessa abordagem te&oacute;rica que explica desempenho. O desempenho, de fato, sempre foi minha preocupa&ccedil;&atilde;o, talvez pelos anos de experi&ecirc;ncia pr&aacute;tica, atuando em controladoria e em projetos de consultoria.

Inspirado por essas ideias dos Professores Malmi e Lukka escrevemos um artigo sobre o tema pesquisa intervencionista com os professores Paulino Silva, do ISCAP-Porto; Edson Riccio, um pioneiro na pesquisa-a&ccedil;&atilde;o; e meu colega e amigo de debates intelectuais, Oct&aacute;vio Mendon&ccedil;a Neto, hoje a maior autoridade brasileira em pesquisa intervencionista na &aacute;rea de contabilidade gerencial. O artigo foi publicado no Congresso ANPCONT de Natal e, posteriormente, na revista da ANPCONT.

<img alt="" src="/fotos/farol_colunas/1064/mg/image.png" style="width: 500px; height: 375px;" />

Hoje, 15 anos depois, fico feliz em ver que a ideia da pesquisa intervencionista se propagou, embora ainda n&atilde;o da forma esperada &mdash; o que &eacute; bem normal, tendo em vista a dificuldade de mudar o pensamento dominante na comunidade acad&ecirc;mica brasileira &mdash; mas com bons frutos. Conseguimos, ainda, trazer um expoente da pesquisa intervencionista ao Brasil, o professor Petri Suomala, da Finl&acirc;ndia, ber&ccedil;o da Interventionist Research (IVR). Com alegria, vemos nas pr&oacute;prias fichas de avalia&ccedil;&atilde;o da Capes a express&atilde;o relato de interven&ccedil;&atilde;o, j&aacute; aceitando o papel do pesquisador como agente de transforma&ccedil;&atilde;o, e n&atilde;o somente como espectador, analista ou observador de um fen&ocirc;meno.&nbsp;

Alguns colegas at&eacute; usam outros termos, mas &ldquo;pesquisa intervencionista&rdquo; se consagrou. Mais que isso, espero que ela ainda renda muitos frutos e possa ajudar a pesquisa brasileira a ser mais relevante para os interesses dos &ldquo;pr&aacute;ticos&rdquo;. Quando for desenhar a sua pesquisa, recomendo que voc&ecirc;, estudante de mestrado e doutorado, pense em utilizar a abordagem intervencionista para identificar e resolver um problema complexo e relevante, usando o m&eacute;todo cient&iacute;fico, contribuindo para a teoria e, principalmente, para a pr&aacute;tica. Os benef&iacute;cios s&atilde;o v&aacute;rios: certamente voc&ecirc; entender&aacute; um problema em profundidade, ter&aacute; mais contato real com a realidade (algo bastante raro ultimamente no meio acad&ecirc;mico), poder&aacute; contribuir no desenho e na implanta&ccedil;&atilde;o de uma solu&ccedil;&atilde;o e, qui&ccedil;&aacute;, se tornar&aacute; um expert reconhecido pelo mercado nesse tema, obtendo receita com esse conhecimento. Creio que somente com uma participa&ccedil;&atilde;o maior de pesquisas intervencionistas (evidentemente, coexistindo com outros m&eacute;todos) &eacute; que poderemos, de fato, avan&ccedil;ar no conhecimento produzido pela academia, tornando-o ainda mais &uacute;til para a sociedade, principalmente no campo da contabilidade gerencial.&nbsp;

Vemos v&aacute;rios ilustres colegas defendendo o estudo da pr&aacute;tica, o que &eacute; muito bom. O grupo do qual eu fa&ccedil;o parte tem defendido o estudo da pr&aacute;tica pelos pr&aacute;ticos que se envolvem em pesquisas acad&ecirc;micas, coproduzindo conhecimento &uacute;til para transformar a sociedade. Outras lentes s&atilde;o necess&aacute;rias, com a lideran&ccedil;a do Professor Oct&aacute;vio Mendon&ccedil;a e participa&ccedil;&atilde;o do Professor Ronaldo Dultra, avan&ccedil;amos em outro tema, que &eacute; o pragmatismo nas pesquisas em contabilidade gerencial, mas isso fica para outro artigo.

Refer&ecirc;ncias

Oyadomari, J. C. T., Silva, P. L. da, Mendon&ccedil;a Neto, O. R. de, &amp; Riccio, E. L. (2014). Pesquisa intervencionista: um ensaio sobre as oportunidades e riscos para pesquisa brasileira em contabilidade gerencial. Advances in Scientific and Applied Accounting, 7(2), 244&ndash;265. https://asaa.anpcont.org.br/asaa/article/view/134

Mendon&ccedil;a Neto, O. R. de, Oyadomari, J. C. T., &amp; Lima, R. G. D. de. Pragmatismo: a conex&atilde;o entre a teoria e a pr&aacute;tica. Advances in Scientific and Applied Accounting. Recuperado de https://asaa.anpcont.org.br/index.php/asaa/article/view/880

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas e palestrante. Pesquisador focado em melhorar o Desempenho e a Governan&ccedil;a das empresas. &nbsp;Coautor do livro Contabilidade Gerencial. Instagram: @prof.oyadomari. Site: https://oyadomari.pro.br. 
&nbsp;

No artigo de hoje, discutiremos um tema fundamental para a sa&uacute;de financeira de qualquer empresa: o caixa m&iacute;nimo. Saber quanto dinheiro manter em caixa &mdash; e onde guard&aacute;-lo &mdash; &eacute; uma decis&atilde;o que pode determinar a sobreviv&ecirc;ncia ou a fal&ecirc;ncia de um neg&oacute;cio. Apresentarei os principais m&eacute;todos para calcular esse valor e por que uma pol&iacute;tica de caixa m&iacute;nimo &eacute; indispens&aacute;vel para empresas que buscam longevidade. 
 
1. M&eacute;todo T&eacute;cnico (Assaf Neto,2023)

A literatura, especialmente o professor Alexandre Assaf Neto (2023), determina um modelo em que se estima os valores de desembolsos para um certo per&iacute;odo, dividindo-os pela quantidade de dias desse per&iacute;odo &mdash; obtendo, assim, os desembolsos di&aacute;rios &mdash; e multiplica-se o valor pelo ciclo de caixa, ou o chamado ciclo financeiro, desde que ele seja evidentemente positivo. O resultado dessa multiplica&ccedil;&atilde;o &eacute; o caixa m&iacute;nimo, ou seja, desembolsos di&aacute;rios projetados multiplicado pelo ciclo de caixa em dias. Essa &eacute; a primeira forma de se determinar um caixa m&iacute;nimo de forma t&eacute;cnica. 
 
2. M&eacute;todo do Conforto

A outra possibilidade observada na pr&aacute;tica &eacute; o que eu denomino de &ldquo;M&eacute;todo do Conforto&rdquo;. Isso implica determinar um caixa m&iacute;nimo baseado em duas folhas de pagamento: dois ou tr&ecirc;s meses de custos fixos, por exemplo. &Eacute; um jeito menos t&eacute;cnico, mas que ajuda a empresa a ter um certo conforto, especialmente para seus administradores e propriet&aacute;rios. Eu recomendo esse m&eacute;todo principalmente para empresas que n&atilde;o tem receitas recorrentes, tendo que todo m&ecirc;s ir buscar as suas receitas.&nbsp; 
 
3. Caixa Equivalente &agrave; D&iacute;vida de Curto Prazo

Ainda existe uma terceira possibilidade: manter um caixa equivalente aos compromissos somente de empr&eacute;stimos, assumindo que a empresa ter&aacute; uma gera&ccedil;&atilde;o de caixa positiva nos pr&oacute;ximos per&iacute;odos &mdash; a rigor, um fluxo de caixa da opera&ccedil;&atilde;o &mdash; e, portanto, o caixa j&aacute; estaria guardado para liquidar a d&iacute;vida que vence nos pr&oacute;ximos doze meses, dando um grau de conforto. 
 
4. M&eacute;todo Hist&oacute;rico 
 
Uma quarta possibilidade consiste em analisar historicamente os per&iacute;odos em que o fluxo de caixa da empresa ficou negativo. Ao mapear esses momentos no passado &mdash; sua frequ&ecirc;ncia, dura&ccedil;&atilde;o e magnitude &mdash; &eacute; poss&iacute;vel estimar o montante de caixa m&iacute;nimo necess&aacute;rio para absorver situa&ccedil;&otilde;es semelhantes no futuro. Trata-se de um m&eacute;todo emp&iacute;rico, baseado na experi&ecirc;ncia da pr&oacute;pria empresa, que complementa os demais enfoques apresentados. Geralmente, os dias de grandes desembolsos operacionais, como a folha de pagamento em uma empresa intensiva em pessoal ou os impostos em uma empresa com alta carga tribut&aacute;ria, definiriam o pico de fluxo de caixa negativo no m&ecirc;s.

<img alt="" src="/fotos/farol_colunas/1057/mg/image.png" style="width: 700px; height: 393px;" />

Import&acirc;ncia da Pol&iacute;tica de Caixa M&iacute;nimo

A import&acirc;ncia de determinar um caixa m&iacute;nimo reside basicamente em definir um n&iacute;vel em que, abaixo dele, a empresa poderia estar exposta a um risco de insolv&ecirc;ncia financeira. Em termos pr&aacute;ticos: se n&atilde;o houver o caixa m&iacute;nimo, por exemplo, os dividendos n&atilde;o seriam pagos, um investimento n&atilde;o seria realizado ou autorizado, ou ainda a empresa teria que recorrer a uma opera&ccedil;&atilde;o de empr&eacute;stimo ou aumento de capital pelos acionistas. Uma pol&iacute;tica de caixa m&iacute;nimo garante a seguran&ccedil;a financeira da empresa, evitando que ela se exponha a riscos desnecess&aacute;rios. &Eacute; fundamental calcular o montante que deve ser mantido e monitorar sempre esse caixa m&iacute;nimo. 
 
A literatura indica que empresas conservadoras s&atilde;o mais longevas. Nesse sentido, a determina&ccedil;&atilde;o de um caixa m&iacute;nimo refor&ccedil;a essa pol&iacute;tica de conservadorismo, evitando problemas de insolv&ecirc;ncia no futuro. 
 
Onde Alocar o Caixa M&iacute;nimo?

Por fim, um ponto fundamental: esse caixa deve estar aplicado em instrumentos financeiros de baixo risco. O objetivo dessa aplica&ccedil;&atilde;o n&atilde;o &eacute; maximizar a rentabilidade, mas sim garantir uma prote&ccedil;&atilde;o financeira para eventuais problemas de fluxo de caixa futuros. 
 
Tem-se observado que algumas empresas se arriscam ao alocar esse recurso em aplica&ccedil;&otilde;es de alto risco. Na experi&ecirc;ncia brasileira, v&aacute;rias empresas de grande porte quebraram exatamente porque o caixa estava aplicado em instrumentos de alto risco que perderam valor de forma abrupta. 
 
A recomenda&ccedil;&atilde;o &eacute; simples: tenha uma pol&iacute;tica de caixa m&iacute;nimo, mas guarde esse caixa em uma aplica&ccedil;&atilde;o financeira de baixo risco. 
 
Refer&ecirc;ncia: 
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e an&aacute;lise de balan&ccedil;os: um enfoque econ&ocirc;mico-financeiro. 13. ed. Barueri, SP: Atlas, 2023. 349 p., il. ISBN 9786559775118.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas, palestrante e professor em cursos in company. Pesquisador dos temas Indicadores de Desempenho e Governan&ccedil;a. Coautor do livro Contabilidade Gerencial Instagram:@prof.oyadomari Site: https://oyadomari.pro.br

Eu e milhares de &ldquo;melhores ouvintes&rdquo; ficamos chocados com a not&iacute;cia do fechamento da R&aacute;dio Eldorado. Na literatura de Contabilidade Gerencial, esse evento est&aacute; relacionado ao seguinte tema: Custos Relevantes nas decis&otilde;es de encerramento de segmentos de neg&oacute;cios. 
 
O objetivo deste artigo &eacute; discutir o tema sob a &oacute;tica da Contabilidade Gerencial, que &eacute; o foco dessa coluna. A primeira ressalva que fa&ccedil;o &eacute; que o meu artigo n&atilde;o se baseia em dados das demonstra&ccedil;&otilde;es financeiras publicadas &ndash; e, muito provavelmente, os resultados da R&aacute;dio Eldorado tamb&eacute;m n&atilde;o estariam publicados. Dessa forma, discuto esse tema no campo das ideias, e confesso que um pouco enviesado pela vontade de achar uma solu&ccedil;&atilde;o. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Em geral, nas decis&otilde;es de encerramento de segmentos de neg&oacute;cios, devem ser considerados somente os custos relevantes, ou seja, aqueles que deixariam de existir caso o segmento fosse encerrado. Nesse sentido, os rateios de custos corporativos, que geralmente continuariam, n&atilde;o deveriam ser considerados na mensura&ccedil;&atilde;o. Tamb&eacute;m h&aacute; que se considerar no caso em quest&atilde;o que o arrendamento da frequ&ecirc;ncia 107,3 s&oacute; &eacute; desembolsado pois no passado o grupo vendeu a frequ&ecirc;ncia 92,9 para outro ve&iacute;culo de comunica&ccedil;&atilde;o. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Outro aspecto que discuto nas minhas aulas nas quais esse tema &eacute; ensinado, &eacute; que a administra&ccedil;&atilde;o da empresa j&aacute; deveria ter considerado todos os esfor&ccedil;os poss&iacute;veis e vi&aacute;veis que pudessem modificar o resultado para tornar o resultado do neg&oacute;cio positivo, o que incluiria aumento de receita e melhoria de margem por novos produtos e redu&ccedil;&atilde;o de despesas. Sobre esse ponto existem not&iacute;cias que a Eldorado n&atilde;o tinha uma &aacute;rea comercial pr&oacute;pria. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Normalmente, tamb&eacute;m mensuramos os servi&ccedil;os prestados pelo segmento para outros segmentos do conglomerado. Ou seja, h&aacute; que se considerar que na aus&ecirc;ncia do segmento, os demais segmentos remanescentes poderiam ser afetados negativamente, tendo que desembolsar recursos com terceiros. Enxergo aqui que a R&aacute;dio Eldorado gera tr&aacute;fego para o jornal Estado de S.Paulo. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Por fim a possibilidade mais &oacute;bvia quando um segmento de neg&oacute;cio j&aacute; n&atilde;o interessa mais o grupo &eacute; a venda do segmento ao mercado, principalmente em projetos de reestrutura&ccedil;&atilde;o financeira. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Outra hip&oacute;tese &eacute; a falta de sinergias com outros segmentos de neg&oacute;cio. As sinergias de fato podem existir no jornalismo, com a Eldorado aproveitando o conte&uacute;do jornal&iacute;stico, mas na parte musical e cultural, onde a Eldorado &eacute; forte, n&atilde;o se v&ecirc; tanto aproveitamento dos profissionais da r&aacute;dio no Estad&atilde;o.&nbsp;

Arrisco a dizer que a Eldorado de fato talvez n&atilde;o orna mais com o Grupo Estado.

Imagino que todos esses pontos foram levantados. Por isso, considerando que a decis&atilde;o j&aacute; est&aacute; tomada, passo agora a expor algumas ideias que, quem sabe, possam contribuir com poss&iacute;veis solu&ccedil;&otilde;es:

&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Ideia 1: A mais &oacute;bvia &eacute; o Grupo Bandeirantes, que arrendou a frequ&ecirc;ncia, manter a equipe e a programa&ccedil;&atilde;o com pequenos ajustes e fazer esfor&ccedil;os para alavancar a &aacute;rea comercial. talvez com um posicionamento mais premium. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Ideia 2: &nbsp;Uma aquisi&ccedil;&atilde;o da Eldorado por funda&ccedil;&otilde;es culturais ligadas &agrave; grupos econ&ocirc;micos importantes, que poderiam ser despertados pelo impacto que a Eldorado tem na dissemina&ccedil;&atilde;o de eventos culturais. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Ideia 3: A opera&ccedil;&atilde;o poderia ser autogerida pelos pr&oacute;prios funcion&aacute;rios em uma nova frequ&ecirc;ncia, ou mesmo em opera&ccedil;&atilde;o digital. Existem poucos casos de sucesso, mas entendo que a equipe da Eldorado seria exitosa nessa alternativa e certamente teria apoio pro-bono de profissionais competentes na parte administrativa, financeira, cont&aacute;bil, tribut&aacute;ria e comercial. O modelo poderia misturar an&uacute;ncios com assinaturas pagas pelos ouvintes e eventos culturais liderados pelos apresentadores (um pouco na linha do clube do livro liderado pela Roberta Martinelli). 
 
Agora se nenhuma dessas solu&ccedil;&otilde;es ou outras solu&ccedil;&otilde;es forem vi&aacute;veis, fica a certeza que os talentos de Haissen Abaki, Nelson Wolter, Roberta Martinelli, Andre G&oacute;is, Andrea Machado, Felipe de Paula, Lupa Santiago, Leandro Cacossi, Emanuel Bonfim, &nbsp;Maur&iacute;cio Pereira, Paula Lima, S&eacute;rgio Scarpelli, Sarah Oliveira, Felipe Tellis, Maf&ecirc; Luvizotto, Luciana Camasmie, Gustavo Lopes e os colunistas como Dr. Pastore e a competente equipe t&eacute;cnica, certamente ir&atilde;o brilhar em outras r&aacute;dios e meios de comunica&ccedil;&atilde;o, contribuindo para espalhar para mais pessoas um pouco da ess&ecirc;ncia da Eldorado.

Por fim, fa&ccedil;o uma reflex&atilde;o: em tempos de tantos conte&uacute;dos enviesados e/ou de baixa qualidade, proliferados em todos os meios de comunica&ccedil;&atilde;o tradicionais como r&aacute;dio, tv e tamb&eacute;m nos digitais, achar uma solu&ccedil;&atilde;o para que a Eldorado e outros ve&iacute;culos de comunica&ccedil;&atilde;o de alta qualidade continuem, &eacute; uma tarefa para todos que defendem o conhecimento e a cultura.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &nbsp;&eacute; melhor ouvinte e &nbsp;Professor do Insper e do Mackenzie. Consultor. S&oacute;cio da True Port Advisors. Doutor em Controladoria. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). . Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ &nbsp;site: oyadomari.pro.br

&nbsp;

&nbsp;

Hoje vou falar sobre os Indicadores de Desempenho. Na minha vis&atilde;o (ver figura), eles podem ser classificados em duas grandes categorias: indicadores sujeitos a b&ocirc;nus e indicadores sujeitos a &ocirc;nus. 
 
Indicadores sujeitos a b&ocirc;nus 
 
(1) Curto prazo 
 
Refletem o desempenho da empresa no curto prazo e s&atilde;o, em geral, mensurados por indicadores cont&aacute;beis relacionados &agrave; rentabilidade do capital e &agrave; cria&ccedil;&atilde;o de valor. Dentre eles, destaco: 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;ROIC (Return on Invested Capital): rentabilidade do capital empregado. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;EVA (Economic Value Added): valor que sobra ap&oacute;s remunerar todos os custos e despesas, inclusive o custo do capital pr&oacute;prio. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;ROE (Return on Equity): mede o quanto o capital do acionista foi remunerado. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;ROIC / WACC: rela&ccedil;&atilde;o entre o retorno sobre o capital investido e o custo m&eacute;dio ponderado de capital. Quando esse &iacute;ndice &eacute; superior a 1, a empresa gera EVA positivo, ou seja, cria valor de curto prazo para o acionista. 
 
(2) Longo prazo &ndash; indicadores monet&aacute;rios 
 
Refletem o desempenho de longo prazo por meio do valuation da empresa, tais como: 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Total Shareholder Return (TSR): mede a rentabilidade do investidor com base no pre&ccedil;o de mercado da a&ccedil;&atilde;o. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Enterprise Value (EV): calculado pela soma da d&iacute;vida l&iacute;quida com o valor de mercado do patrim&ocirc;nio l&iacute;quido. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Q de Tobin: raz&atilde;o entre o valor de mercado (market capitalization) e o patrim&ocirc;nio l&iacute;quido (book value). Quanto maior, melhor. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Liquidez da a&ccedil;&atilde;o: indica o n&iacute;vel de negocia&ccedil;&atilde;o do papel no mercado, refletindo o interesse dos investidores. 
 
Para empresas n&atilde;o listadas em bolsa, recomendo a realiza&ccedil;&atilde;o peri&oacute;dica de avalia&ccedil;&otilde;es (preferencialmente anuais), de modo a incorporar esse indicador na avalia&ccedil;&atilde;o de desempenho dos executivos. 
 
(3) Longo prazo &ndash; indicadores n&atilde;o monet&aacute;rios 
 
Nem sempre o mercado reflete adequadamente o desempenho de longo prazo. Por isso, &eacute; fundamental acompanhar indicadores relacionados &agrave; atra&ccedil;&atilde;o, desenvolvimento, satisfa&ccedil;&atilde;o e reten&ccedil;&atilde;o de funcion&aacute;rios, clientes e fornecedores. 
 
Al&eacute;m disso, devem ser considerados indicadores ligados a outros stakeholders, como reputa&ccedil;&atilde;o, marca institucional, bem como indicadores precedentes (Leading indicators), como pesquisa e desenvolvimento (P&amp;D). 
 
(4) Risco 
 
Os indicadores de risco moderam a intera&ccedil;&atilde;o entre os indicadores de curto e de longo prazos. Assim, &eacute; essencial que a empresa monitore indicadores que evidenciem o n&iacute;vel de risco a que est&aacute; exposta. Entre elas, destacam-se: 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;D&iacute;vida L&iacute;quida / EBITDA 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;D&iacute;vida L&iacute;quida / Patrim&ocirc;nio L&iacute;quido 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Cobertura de juros 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Limites de alavancagem no mercado de d&iacute;vida 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Capex planejado, que pode representar comprometimento de caixa futuro 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Caixa m&iacute;nimo, que atua de forma inversa &agrave; d&iacute;vida l&iacute;quida, preservando recursos para emerg&ecirc;ncias 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Avais e contratos assumidos que impactem a sustentabilidade financeira de longo prazo 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Grau de Alavancagem Operacional, que avalia a estrutura de custos fixos e vari&aacute;veis e o risco de volatilidade do lucro 
 
Indicadores sujeitos a &ocirc;nus 
 
Estes indicadores est&atilde;o relacionados ao cumprimento dos valores permanentes da organiza&ccedil;&atilde;o e s&atilde;o de observ&acirc;ncia obrigat&oacute;ria pelos executivos. O n&atilde;o cumprimento pode resultar em penalidades severas, inclusive demiss&atilde;o. 
 
Enquadram-se nessa categoria todos os indicadores considerados mandat&oacute;rios pelos acionistas, tais como aqueles ligados a &eacute;tica, sustentabilidade, diversidade, inova&ccedil;&atilde;o, respeito aos fornecedores, funcion&aacute;rios, clientes e concorrentes, entre outros.

<img alt="" src="/fotos/farol_colunas/1027/mg/image.png" style="width: 624px; height: 351px;" />

Considera&ccedil;&otilde;es finais 
 
Para o c&aacute;lculo do b&ocirc;nus dos executivos, recomendo que haja equil&iacute;brio entre indicadores de curto e de longo prazos, bem como a vincula&ccedil;&atilde;o de parte da remunera&ccedil;&atilde;o vari&aacute;vel ao de-sempenho de longo prazo, preferencialmente por meio de op&ccedil;&otilde;es de a&ccedil;&otilde;es ou mecanismos semelhantes. Recomenda-se tamb&eacute;m colocar um &iacute;ndice qualitativo, relacionado por exemplo a engajamento e a forma&ccedil;&atilde;o de sucessores, dentre outros. 
 
Espero que a sua empresa esteja adotando alguns desses indicadores para garantir a sustenta-bilidade no curto e no longo prazos. 
 
At&eacute; a pr&oacute;xima coluna. 
 
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) 
Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M\&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas, palestrante e professor em cursos in company. Pesquisador dos temas Indicadores de Desempenho e Governan&ccedil;a. Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). 
Instagram: @prof.oyadomari 
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/\ Site: https://oyadomari.pro.br 
&nbsp;

Neste artigo, elenco alguns temas que entendo que deveriam ser objeto de reflex&atilde;o por parte dos Conselhos. Ele &eacute; fruto de uma breve apresenta&ccedil;&atilde;o que fiz a um Conselho na condi&ccedil;&atilde;o de pesquisador acad&ecirc;mico.

<ol>
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Desenvolvimento e reten&ccedil;&atilde;o de pessoas</li>
</ol>

Com o apag&atilde;o de m&atilde;o de obra e com a nova gera&ccedil;&atilde;o entrando no mercado de trabalho, &eacute; hora de ajustar os valores e as pr&aacute;ticas das empresas para poder abarcar essa nova gera&ccedil;&atilde;o. Sem essa flexibilidade e sem criar pr&aacute;ticas que permitam aproveitar o melhor dessa nova gera&ccedil;&atilde;o, a empresa tem sua sustentabilidade comprometida. A sua empresa n&atilde;o vai conseguir mudar a nova gera&ccedil;&atilde;o, portanto h&aacute; que se adaptar e, se necess&aacute;rio, buscar profissionais experimentados em outros setores de atua&ccedil;&atilde;o, mas que tenham as compet&ecirc;ncias essenciais. Por exemplo, um gerente de projetos com experi&ecirc;ncia em TI pode ser muito &uacute;til em empresas de servi&ccedil;os de engenharia. Contratar com base nas compet&ecirc;ncias e avaliar se estas podem ser desenvolvidas nos profissionais que podem estar iniciando ou mudando de carreira.

<ol start="2">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Processo Decis&oacute;rio</li>
</ol>

O processo decis&oacute;rio do Conselho deve estar vacinado contra os vieses comportamentais, principalmente os vieses da autoridade e da confirma&ccedil;&atilde;o. O primeiro &eacute; cr&iacute;tico quando h&aacute; um conselheiro muito eloquente e com reconhecida reputa&ccedil;&atilde;o pelos demais. Corre-se o risco de que a opini&atilde;o desse conselheiro prevale&ccedil;a sobre as dos demais, sem que haja uma discuss&atilde;o cr&iacute;tica sobre os diferentes pontos de vistas. J&aacute; no segundo vi&eacute;s, &eacute; necess&aacute;rio que haja dados suficientes, e que a formula&ccedil;&atilde;o de hip&oacute;teses razoavelmente justific&aacute;veis seja seguida dos dados para confirmar ou refutar essas hip&oacute;teses.

<ol start="3">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Excesso de ativismo dos conselheiros</li>
</ol>

H&aacute; que se tomar cuidado para que alguns conselheiros n&atilde;o se percam entupindo a agenda dos diretores com questionamentos que podem ser configurados como excessos. Deve-se priorizar os momentos de intera&ccedil;&atilde;o para que se otimize a agenda dos executivos. Uma boa pr&aacute;tica &eacute; limitar a quantidade de comit&ecirc;s em que estes conselheiros participam.

<ol start="4">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Reforma Tribut&aacute;ria &ndash; impactos no ecossistema</li>
</ol>

A Reforma Tribut&aacute;ria e os impactados no seu ecossistema, como fornecedores de insumos e principalmente os fornecedores de pequeno porte, poder&atilde;o sofrer consequ&ecirc;ncias negativas do sistema split payment. Isso vale tamb&eacute;m para os colaboradores contratados no regime pessoa jur&iacute;dica (PJ) que poder&atilde;o ter que mudar de regime de tributa&ccedil;&atilde;o. Al&eacute;m disso, faz-se necess&aacute;rio avaliar os potenciais impactos na formula&ccedil;&atilde;o do pre&ccedil;o de venda e dos custos.

<ol start="5">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Riscos do Uso de IA</li>
</ol>

O uso indiscriminado da Intelig&ecirc;ncia Artificial pelos colaboradores, com cada um usando de forma personalizada as pr&oacute;prias ferramentas, pode gerar vazamento de dados de projetos e de clientes. Faz sentido adotar as ferramentas corporativas de IA para uso pelos colaboradores, visando a prote&ccedil;&atilde;o dos dados sens&iacute;veis das empresas, projetos e clientes.

Cada empresa deve olhar as caracter&iacute;sticas espec&iacute;ficas do que est&aacute; acontecendo no seu ambiente para poder mapear quais temas s&atilde;o importantes para serem discutidos pelo Conselho. 

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors. Conselheiro Consultivo da Consulcamp. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). . Instagram: @prof.oyadomari&nbsp;&nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/" style="color:navy; text-decoration:underline">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>&nbsp; site: oyadomari.pro.br

Como dito por minha esposa no meu anivers&aacute;rio, no &uacute;ltimo dia 15 de novembro, cheguei aos meus &ldquo;incr&iacute;veis 60 anos&rdquo;. Sempre contei com o apoio dela e dos meus filhos e tenho muito orgulho dessa fam&iacute;lia maravilhosa.&nbsp; 
Por isso, na coluna de hoje, eu tomo a liberdade de agradecer &agrave;s pessoas que foram importantes na minha trajet&oacute;ria profissional. Como corro o risco de, evidentemente, esquecer de algu&eacute;m, pe&ccedil;o desculpas de antem&atilde;o e prometo inclu&iacute;-las no artigo dos 70 anos (risos).&nbsp; 
Come&ccedil;o com meus professores do prim&aacute;rio que me forjaram nas primeiras letras: Luis, Nelson e Toninho, e tantos outros essenciais na minha forma&ccedil;&atilde;o. J&aacute; na adolesc&ecirc;ncia, aprendi um pouco do mundo dos neg&oacute;cios quando ajudava fazendo o servi&ccedil;o de bancos na cidade e tamb&eacute;m atendendo no balc&atilde;o no com&eacute;rcio da fam&iacute;lia. Vivenciei a quest&atilde;o da inadimpl&ecirc;ncia, pois o mercadinho vendia no popular &ldquo;fiado&rdquo;, como era chamada a venda a cr&eacute;dito. Vivi tamb&eacute;m a infla&ccedil;&atilde;o, pois ainda me lembro quando teve a alta do caf&eacute;. Ainda nesta &eacute;poca, me lembro dos cadernos de empregos do Estad&atilde;o com an&uacute;ncios de vagas para contadores, nos quais constava a exig&ecirc;ncia do CRC. 
Agora j&aacute; em S&atilde;o Paulo, meu primeiro emprego foi de ajudante geral em um com&eacute;rcio atacadista, que tamb&eacute;m fazia porta-joias. Algumas das minhas tarefas eram fazer pacotes e acompanhar o Seu Carlos nas visitas comerciais. Para quem era p&eacute;ssimo em trabalhos manuais na &eacute;poca do gin&aacute;sio, que seria uma parte do atual ensino fundamental, e que terceirizava para o pai, tive que aprender na ra&ccedil;a a pregar fechaduras em porta-joias.&nbsp; 
Ingressei no curso de Cont&aacute;beis do Mackenzie, e a&iacute; consegui emprego no Banco Mitsubishi. Posteriormente, acabei arrumando um est&aacute;gio na &aacute;rea de cobran&ccedil;a das Tintas Wanda. Entediado com o pouco aprendizado, comecei a fazer processos seletivos para Big Four, pois em uma entrevista de emprego na Cargill, o controller que me entrevistou, um Mackenzista, me aconselhou a ir trabalhar em auditoria.&nbsp; 
Consegui passar na Ernst &amp; Whinney, hoje EY, ent&atilde;o uma empresa ainda pequena. No escrit&oacute;rio, o S&ecirc;nior chamado James me alocou para o meu primeiro cliente: a Black &amp; Decker. Depois fui trabalhar com o Humberto e com o Eduardo, que me impulsionaram a crescer do ponto de vista t&eacute;cnico, esmiu&ccedil;ando o Manual da FIPECAFI e a legisla&ccedil;&atilde;o tribut&aacute;ria, ficando at&eacute; o cargo de s&ecirc;nior.&nbsp; 
Fui ent&atilde;o trabalhar em uma ind&uacute;stria de roupas, na qual fiquei dois anos, e a partir disso comecei a trabalhar em consultoria por conta pr&oacute;pria. Nesse mesmo ano, passei a lecionar em um col&eacute;gio t&eacute;cnico de contabilidade bem ali no Terminal Sapopemba, no qual fiquei por cerca de dois semestres. Em 1993, conheci dois consultores atuando na mesma empresa: Brand&atilde;o, da FGV EAESP-SP, e Amauri . Com Brand&atilde;o, comecei a dar aulas nos cursos da PUC COGEAE e conheci o Prof. Fabretti e o Prof. de Caroli, que me indicaram para atuar na gradua&ccedil;&atilde;o em Cont&aacute;beis da PUC-SP, coordenada pelo Prof. Walter e com apoio da Marlene e da Edilene.&nbsp; 
Nesse mesmo ano, entrei no mestrado em Controladoria e Contabilidade da FEA-USP, e tive apoio do Prof. Guerreiro e o Claudio Parisi. Fui orientado pelo brilhante e saudoso Prof. Catelli, e consegui terminar meu mestrado em 1998.&nbsp; 
Nesse intervalo, comecei uma parceria de trabalho e de amizade com o generoso Adipe e sua fam&iacute;lia. Trabalhei por alguns anos em uma produtora implantando uma Controladoria. L&aacute;, implantamos acesso remoto pelas filiais ao servidor de ERP, muito inovador para &eacute;poca, com apoio do Renato e da Cida. 
Minha hist&oacute;ria no Insper come&ccedil;a em 1999 pois, por indica&ccedil;&atilde;o do Pompeo, passei a lecionar no MBA do Ibmec. Na sequ&ecirc;ncia, Walter me alocou em v&aacute;rios cursos in-company. De l&aacute; para c&aacute;, acompanhei a mudan&ccedil;a de nome para Insper, de endere&ccedil;os e de coordenadores. Por indica&ccedil;&atilde;o do Ivan, participei de um processo seletivo coordenado pelo S&eacute;rgio e pela Ana, e fui aprovado para lecionar na gradua&ccedil;&atilde;o do Insper em 2006, onde estou at&eacute; hoje. Rocha e Guy tamb&eacute;m me deram oportunidade de voltar a atuar no PGLS do Insper. Agrade&ccedil;o meus atuais l&iacute;deres Ana, Paulo, Priscila, Andr&eacute;, Rina, Guilherme, al&eacute;m de Ana Russo, Ana Lucia, Renato, Murilo, C&aacute;ssia, Eliane e Jana. Bons caf&eacute;s com Marc&atilde;o, Carrera, Lars, Marcelo, Rocha e Pagano. 
Comecei meu Doutorado na FEA-USP em 2006 e conclu&iacute; em 2008, sob orienta&ccedil;&atilde;o do brilhante e generoso Prof. Frezatti. L&aacute; conheci v&aacute;rios colegas e fiquei pr&oacute;ximo do Andson. Nesse mesmo ano, ingressei no Mackenzie, contratado pela Thereza. Um semestre antes, havia come&ccedil;ado a dar aulas no Lato por indica&ccedil;&atilde;o do meu colega de doutorado Edmir. No Mackenzie, comecei minha carreira de pesquisador, fazendo pesquisas em parcerias principalmente com Oct&aacute;vio, Ronaldo e Bido. Gratid&atilde;o aos meus atuais l&iacute;deres Parisi e Marco Tulio, que me apoiam como coordenador, e agrade&ccedil;o tamb&eacute;m o apoio de meus colegas, que atualmente lidero com confian&ccedil;a e lealdade, al&eacute;m do corpo administrativo, na pessoa da Ta&iacute;s. Lecionei como professor convidado durante dez anos no MBA da FGV, tamb&eacute;m por indica&ccedil;&atilde;o do Ivan, principalmente nos cursos do CASS. Nesse per&iacute;odo conheci muitas cidades que foram importantes para formar o meu entendimento do Brasil. 
Em 2014, por indica&ccedil;&atilde;o de Ricardo, passei a trabalhar na Consulcamp, atuando com Carlos. Em 2025, inicio na True Port Advisors com Carlos e Marcelo.&nbsp; 
Tenho certeza que minha trajet&oacute;ria profissional que vem pela frente ser&aacute; recheada de novos conhecimentos, e principalmente novas pessoas, a quem espero impactar positivamente. 
Um obrigado &agrave;s pessoas que participam dos meus cursos e aos meus clientes de consultoria por tantos momentos de aprendizado e de satisfa&ccedil;&atilde;o.&nbsp; 
Obrigado a quem me apoiou e me apoia no meu desenvolvimento pessoal: Andre, Diego, Maria Alice, Tatiana, Vitudoze, Alan Batera, F&ecirc; Mendes e Sam&aacute;ra. No apoio administrativo e acad&ecirc;mico, Roseli e Bia. 
Um obrigado especial &agrave; minha esposa Cristina e meus filhos, Larissa, Gustavo e Viviana. 
Como canta Guilherme Arantes: &ldquo;E eu desejo amar todos que eu cruzar pelo meu caminho&rdquo;. 
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors. Conselheiro Consultivo da Consulcamp. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). . Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ </a>&nbsp;site: <a href="http://oyadomari.pro.br">oyadomari.pro.br</a> 
&nbsp;

Escrevo esse artigo com base na minha experi&ecirc;ncia como conselheiro consultivo (CC) e tamb&eacute;m com base na literatura e nas pesquisas recentes. H&aacute; muitos mitos envolvendo o papel de um CC, e trago para voc&ecirc;s dez deles, al&eacute;m das minhas opini&otilde;es sobre cada um.

Mito 1: Conselheiro Consultivo &nbsp;&eacute; caro

Os conselheiros em geral adequam seus honor&aacute;rios &agrave; capacidade de pagamento da empresa contratante. Como muitas vezes se dedicam em agendas pontuais, conseguem ter honor&aacute;rios bastante competitivos. H&aacute; tamb&eacute;m a op&ccedil;&atilde;o de uma remunera&ccedil;&atilde;o vari&aacute;vel baseada em dividendos e success fee em uma transa&ccedil;&atilde;o de venda da empresa, ou mesmo participa&ccedil;&atilde;o societ&aacute;ria mediante ao alcance de objetivos pela empresa.

Mito 2: Conselheiro Consultivo (CC) &eacute; a mesma coisa que consultor

O CC tem um escopo mais amplo e mais flex&iacute;vel, e tamb&eacute;m mais compromisso de longo prazo com a empresa, at&eacute; porque geralmente empresta sua reputa&ccedil;&atilde;o &agrave; empresa, e tem ainda maior interesse em que os resultados do seu trabalho apare&ccedil;am e fa&ccedil;am a diferen&ccedil;a para empresa.

Mito 3: D&aacute; para participar de v&aacute;rios Conselhos Consultivos

Isso n&atilde;o &eacute; bem verdade. Creio que seja poss&iacute;vel conciliar quatro empresas, pois quanto maior a quantidade, menor a capacidade em termos de tempo de aportar conhecimento e relacionamento. Tamb&eacute;m h&aacute; a possibilidade de conflitos de interesse entre as empresas contratantes. Por outro lado, as sinergias tamb&eacute;m acabam acontecendo por meio de similaridade do setor e dos tipos de oportunidades vividas pelas empresas contratantes.

Mito 4: CC s&oacute; aparece uma vez por m&ecirc;s

Isso tamb&eacute;m n&atilde;o &eacute; verdade, uma vez que uma das coisas que o CC faz &eacute; abertura de portas por meio dos seus relacionamentos profissionais e at&eacute; pessoais. Al&eacute;m disso, captar talentos, que hoje &eacute; uma dificuldade grande, tem sido uma das coisas que eu, particularmente, tenho feito. Como disse um jovem CEO, o relacionamento te p&otilde;e na cara do gol, atravessando a barreira, a defesa etc. Tamb&eacute;m, mesmo n&atilde;o presencialmente, o CC pode estar pensando e articulando alternativas para a empresa contratante.

Mito 5: CC s&oacute; d&aacute; palpite

Mesmo que fosse s&oacute; isso, j&aacute; seria muito &uacute;til, pois uma vis&atilde;o externa acaba trazendo novas luzes. Muitas vezes, o papel do conselheiro consultivo n&atilde;o &eacute; trazer a resposta, mas sim fazer a pergunta certa, aquela que deixa os executivos/empres&aacute;rios incomodados, promovendo a reflex&atilde;o, para, ent&atilde;o, chegar na resposta.

Mito 6: CC n&atilde;o pode ser trocado

Pelo contr&aacute;rio. A rotatividade de CCs &eacute; muito saud&aacute;vel, pois a empresa pode mudar as demandas de perfis ao longo do tempo. Assim, o rod&iacute;zio ou a combina&ccedil;&atilde;o adequada de conselheiros com perfis distintos contribuem para a inova&ccedil;&atilde;o e melhoria da qualidade da decis&atilde;o. Uma avalia&ccedil;&atilde;o rotineira do desempenho dos CCs tamb&eacute;m ajuda no relacionamento profissional.

Mito 7: CC tem que ser figur&atilde;o

A literatura mostra que, por conta do vi&eacute;s da autoridade, quando um conselheiro &eacute; considerado um expert e reconhecido pelos demais pares em um n&iacute;vel muito superior, esse contexto pode provocar decis&otilde;es sem discuss&otilde;es, o que por si s&oacute; j&aacute; &eacute; prejudicial, mesmo que a vis&atilde;o do expert seja a vencedora. Se tiver figur&atilde;o, &oacute;timo, mas cuide para que esse vi&eacute;s n&atilde;o esteja presente.

Mito 8: CC sempre precisa ter as respostas

Sim, &eacute; esperado que ele tenha respostas prontas para grande parte dos questionamentos. Contudo, &eacute; mais comum que o CC n&atilde;o saiba a resposta, de imediato. Dentro desse cen&aacute;rio, &eacute; primordial que o CC pesquise e acione sua rede de contatos em busca dela. Por&eacute;m, ressalto que na maioria das vezes fazer boas perguntas talvez seja a melhor caracter&iacute;stica de um bom CC &ndash; evidentemente, perguntas que ajudem a chegar a uma decis&atilde;o, ap&oacute;s um processo reflexivo fundamentado em dados.

Mito 9: N&atilde;o posso contratar um CC pois minha empresa ainda n&atilde;o est&aacute; preparada.

Pois &eacute;, essa talvez seja a principal causa da n&atilde;o contrata&ccedil;&atilde;o, mas talvez seja de fato a verdadeira raz&atilde;o para sua empresa contratar. Se ainda n&atilde;o est&aacute; preparada, a primeira tarefa do CC &eacute; ajudar a realizar essa estrutura&ccedil;&atilde;o.

Mito 10: N&atilde;o posso levar temas fora do expertise do CC para discuss&atilde;o

Como disse no item 9, a vis&atilde;o de n&atilde;o especialistas sobre o tema pode lan&ccedil;ar novas luzes, desde que seja analisado o modelo causal do problema/oportunidade, e que haja um processo cr&iacute;tico reflexivo sobre as dores do neg&oacute;cio.

Espero que esse artigo tenha ajudado voc&ecirc; a se esclarecer um pouco sobre o papel dos CCs. Se voc&ecirc; quiser saber mais sobre o assunto, recomendo a leitura do livro &ldquo;Governan&ccedil;a em A&ccedil;&atilde;o: O papel dos Conselhos Consultivos na profissionaliza&ccedil;&atilde;o e no crescimento sustent&aacute;vel das PMEs&rdquo;, da Maria Tereza Ara&uacute;jo de Souza, fruto da disserta&ccedil;&atilde;o de Mestrado sob orienta&ccedil;&atilde;o da Profa. Liliane Segura da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors. Conselheiro Consultivo da Consulcamp. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). . Instagram: @prof.oyadomari&nbsp;&nbsp;&nbsp;https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/&nbsp;&nbsp;site: oyadomari.pro.br

José Oyadomari

Todos os textos de José Oyadomari

7 Sinais de que está na hora de vender a sua empresa

Aprendizagem Reflexiva em Ação – um método para melhorar a rentabilidade das empresas

Fim de um ciclo: 6 anos à frente da Coordenação do Mestrado e Doutorado — PPGCFTG

Pesquisa Intervencionista em Contabilidade Gerencial: 15 anos depois

Caixa Mínimo: como determinar e por que é importante

O fechamento da Rádio Eldorado: algumas reflexões

Indicadores de Desempenho: sujeitos a bônus e a ônus

5 Temas para os Conselhos em 2026

60 anos de vida: gratidão

10 mitos sobre o papel do conselheiro consultivo - uma reflexão pessoal

Veja também

Salão Imobiliário da Bahia tem abertura no Salvador Shopping!

SBT estreia 12ª temporada do Bake Off!

Bicampeão Mundial Uri Valadão, é destaque em Itacaré no Circuito Baiano de BodyBoard que acontece em agosto!

Mais Lidas

A visita do Aláàfin ao Brasil em 2026: um fiasco lusitano?

BYD Song Pro está chegando às lojas antes do lançamento oficial

Chevrolet S10 Trail Boss se destaca no 4X4 com suspensão Iron Man

Estudo encontra cocaína em todos os crustáceos analisados em rios na Europa

Ex-jogador Cicinho curte o Litoral Norte da Bahia!