No artigo de hoje, discutiremos um tema fundamental para a sa&uacute;de financeira de qualquer empresa: o caixa m&iacute;nimo. Saber quanto dinheiro manter em caixa &mdash; e onde guard&aacute;-lo &mdash; &eacute; uma decis&atilde;o que pode determinar a sobreviv&ecirc;ncia ou a fal&ecirc;ncia de um neg&oacute;cio. Apresentarei os principais m&eacute;todos para calcular esse valor e por que uma pol&iacute;tica de caixa m&iacute;nimo &eacute; indispens&aacute;vel para empresas que buscam longevidade. 
 
1. M&eacute;todo T&eacute;cnico (Assaf Neto,2023)

A literatura, especialmente o professor Alexandre Assaf Neto (2023), determina um modelo em que se estima os valores de desembolsos para um certo per&iacute;odo, dividindo-os pela quantidade de dias desse per&iacute;odo &mdash; obtendo, assim, os desembolsos di&aacute;rios &mdash; e multiplica-se o valor pelo ciclo de caixa, ou o chamado ciclo financeiro, desde que ele seja evidentemente positivo. O resultado dessa multiplica&ccedil;&atilde;o &eacute; o caixa m&iacute;nimo, ou seja, desembolsos di&aacute;rios projetados multiplicado pelo ciclo de caixa em dias. Essa &eacute; a primeira forma de se determinar um caixa m&iacute;nimo de forma t&eacute;cnica. 
 
2. M&eacute;todo do Conforto

A outra possibilidade observada na pr&aacute;tica &eacute; o que eu denomino de &ldquo;M&eacute;todo do Conforto&rdquo;. Isso implica determinar um caixa m&iacute;nimo baseado em duas folhas de pagamento: dois ou tr&ecirc;s meses de custos fixos, por exemplo. &Eacute; um jeito menos t&eacute;cnico, mas que ajuda a empresa a ter um certo conforto, especialmente para seus administradores e propriet&aacute;rios. Eu recomendo esse m&eacute;todo principalmente para empresas que n&atilde;o tem receitas recorrentes, tendo que todo m&ecirc;s ir buscar as suas receitas.&nbsp; 
 
3. Caixa Equivalente &agrave; D&iacute;vida de Curto Prazo

Ainda existe uma terceira possibilidade: manter um caixa equivalente aos compromissos somente de empr&eacute;stimos, assumindo que a empresa ter&aacute; uma gera&ccedil;&atilde;o de caixa positiva nos pr&oacute;ximos per&iacute;odos &mdash; a rigor, um fluxo de caixa da opera&ccedil;&atilde;o &mdash; e, portanto, o caixa j&aacute; estaria guardado para liquidar a d&iacute;vida que vence nos pr&oacute;ximos doze meses, dando um grau de conforto. 
 
4. M&eacute;todo Hist&oacute;rico 
 
Uma quarta possibilidade consiste em analisar historicamente os per&iacute;odos em que o fluxo de caixa da empresa ficou negativo. Ao mapear esses momentos no passado &mdash; sua frequ&ecirc;ncia, dura&ccedil;&atilde;o e magnitude &mdash; &eacute; poss&iacute;vel estimar o montante de caixa m&iacute;nimo necess&aacute;rio para absorver situa&ccedil;&otilde;es semelhantes no futuro. Trata-se de um m&eacute;todo emp&iacute;rico, baseado na experi&ecirc;ncia da pr&oacute;pria empresa, que complementa os demais enfoques apresentados. Geralmente, os dias de grandes desembolsos operacionais, como a folha de pagamento em uma empresa intensiva em pessoal ou os impostos em uma empresa com alta carga tribut&aacute;ria, definiriam o pico de fluxo de caixa negativo no m&ecirc;s.

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Import&acirc;ncia da Pol&iacute;tica de Caixa M&iacute;nimo

A import&acirc;ncia de determinar um caixa m&iacute;nimo reside basicamente em definir um n&iacute;vel em que, abaixo dele, a empresa poderia estar exposta a um risco de insolv&ecirc;ncia financeira. Em termos pr&aacute;ticos: se n&atilde;o houver o caixa m&iacute;nimo, por exemplo, os dividendos n&atilde;o seriam pagos, um investimento n&atilde;o seria realizado ou autorizado, ou ainda a empresa teria que recorrer a uma opera&ccedil;&atilde;o de empr&eacute;stimo ou aumento de capital pelos acionistas. Uma pol&iacute;tica de caixa m&iacute;nimo garante a seguran&ccedil;a financeira da empresa, evitando que ela se exponha a riscos desnecess&aacute;rios. &Eacute; fundamental calcular o montante que deve ser mantido e monitorar sempre esse caixa m&iacute;nimo. 
 
A literatura indica que empresas conservadoras s&atilde;o mais longevas. Nesse sentido, a determina&ccedil;&atilde;o de um caixa m&iacute;nimo refor&ccedil;a essa pol&iacute;tica de conservadorismo, evitando problemas de insolv&ecirc;ncia no futuro. 
 
Onde Alocar o Caixa M&iacute;nimo?

Por fim, um ponto fundamental: esse caixa deve estar aplicado em instrumentos financeiros de baixo risco. O objetivo dessa aplica&ccedil;&atilde;o n&atilde;o &eacute; maximizar a rentabilidade, mas sim garantir uma prote&ccedil;&atilde;o financeira para eventuais problemas de fluxo de caixa futuros. 
 
Tem-se observado que algumas empresas se arriscam ao alocar esse recurso em aplica&ccedil;&otilde;es de alto risco. Na experi&ecirc;ncia brasileira, v&aacute;rias empresas de grande porte quebraram exatamente porque o caixa estava aplicado em instrumentos de alto risco que perderam valor de forma abrupta. 
 
A recomenda&ccedil;&atilde;o &eacute; simples: tenha uma pol&iacute;tica de caixa m&iacute;nimo, mas guarde esse caixa em uma aplica&ccedil;&atilde;o financeira de baixo risco. 
 
Refer&ecirc;ncia: 
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e an&aacute;lise de balan&ccedil;os: um enfoque econ&ocirc;mico-financeiro. 13. ed. Barueri, SP: Atlas, 2023. 349 p., il. ISBN 9786559775118.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.). Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas, palestrante e professor em cursos in company. Pesquisador dos temas Indicadores de Desempenho e Governan&ccedil;a. Coautor do livro Contabilidade Gerencial Instagram:@prof.oyadomari Site: https://oyadomari.pro.br

Eu e milhares de &ldquo;melhores ouvintes&rdquo; ficamos chocados com a not&iacute;cia do fechamento da R&aacute;dio Eldorado. Na literatura de Contabilidade Gerencial, esse evento est&aacute; relacionado ao seguinte tema: Custos Relevantes nas decis&otilde;es de encerramento de segmentos de neg&oacute;cios. 
 
O objetivo deste artigo &eacute; discutir o tema sob a &oacute;tica da Contabilidade Gerencial, que &eacute; o foco dessa coluna. A primeira ressalva que fa&ccedil;o &eacute; que o meu artigo n&atilde;o se baseia em dados das demonstra&ccedil;&otilde;es financeiras publicadas &ndash; e, muito provavelmente, os resultados da R&aacute;dio Eldorado tamb&eacute;m n&atilde;o estariam publicados. Dessa forma, discuto esse tema no campo das ideias, e confesso que um pouco enviesado pela vontade de achar uma solu&ccedil;&atilde;o. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Em geral, nas decis&otilde;es de encerramento de segmentos de neg&oacute;cios, devem ser considerados somente os custos relevantes, ou seja, aqueles que deixariam de existir caso o segmento fosse encerrado. Nesse sentido, os rateios de custos corporativos, que geralmente continuariam, n&atilde;o deveriam ser considerados na mensura&ccedil;&atilde;o. Tamb&eacute;m h&aacute; que se considerar no caso em quest&atilde;o que o arrendamento da frequ&ecirc;ncia 107,3 s&oacute; &eacute; desembolsado pois no passado o grupo vendeu a frequ&ecirc;ncia 92,9 para outro ve&iacute;culo de comunica&ccedil;&atilde;o. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Outro aspecto que discuto nas minhas aulas nas quais esse tema &eacute; ensinado, &eacute; que a administra&ccedil;&atilde;o da empresa j&aacute; deveria ter considerado todos os esfor&ccedil;os poss&iacute;veis e vi&aacute;veis que pudessem modificar o resultado para tornar o resultado do neg&oacute;cio positivo, o que incluiria aumento de receita e melhoria de margem por novos produtos e redu&ccedil;&atilde;o de despesas. Sobre esse ponto existem not&iacute;cias que a Eldorado n&atilde;o tinha uma &aacute;rea comercial pr&oacute;pria. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Normalmente, tamb&eacute;m mensuramos os servi&ccedil;os prestados pelo segmento para outros segmentos do conglomerado. Ou seja, h&aacute; que se considerar que na aus&ecirc;ncia do segmento, os demais segmentos remanescentes poderiam ser afetados negativamente, tendo que desembolsar recursos com terceiros. Enxergo aqui que a R&aacute;dio Eldorado gera tr&aacute;fego para o jornal Estado de S.Paulo. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Por fim a possibilidade mais &oacute;bvia quando um segmento de neg&oacute;cio j&aacute; n&atilde;o interessa mais o grupo &eacute; a venda do segmento ao mercado, principalmente em projetos de reestrutura&ccedil;&atilde;o financeira. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Outra hip&oacute;tese &eacute; a falta de sinergias com outros segmentos de neg&oacute;cio. As sinergias de fato podem existir no jornalismo, com a Eldorado aproveitando o conte&uacute;do jornal&iacute;stico, mas na parte musical e cultural, onde a Eldorado &eacute; forte, n&atilde;o se v&ecirc; tanto aproveitamento dos profissionais da r&aacute;dio no Estad&atilde;o.&nbsp;

Arrisco a dizer que a Eldorado de fato talvez n&atilde;o orna mais com o Grupo Estado.

Imagino que todos esses pontos foram levantados. Por isso, considerando que a decis&atilde;o j&aacute; est&aacute; tomada, passo agora a expor algumas ideias que, quem sabe, possam contribuir com poss&iacute;veis solu&ccedil;&otilde;es:

&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Ideia 1: A mais &oacute;bvia &eacute; o Grupo Bandeirantes, que arrendou a frequ&ecirc;ncia, manter a equipe e a programa&ccedil;&atilde;o com pequenos ajustes e fazer esfor&ccedil;os para alavancar a &aacute;rea comercial. talvez com um posicionamento mais premium. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Ideia 2: &nbsp;Uma aquisi&ccedil;&atilde;o da Eldorado por funda&ccedil;&otilde;es culturais ligadas &agrave; grupos econ&ocirc;micos importantes, que poderiam ser despertados pelo impacto que a Eldorado tem na dissemina&ccedil;&atilde;o de eventos culturais. 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Ideia 3: A opera&ccedil;&atilde;o poderia ser autogerida pelos pr&oacute;prios funcion&aacute;rios em uma nova frequ&ecirc;ncia, ou mesmo em opera&ccedil;&atilde;o digital. Existem poucos casos de sucesso, mas entendo que a equipe da Eldorado seria exitosa nessa alternativa e certamente teria apoio pro-bono de profissionais competentes na parte administrativa, financeira, cont&aacute;bil, tribut&aacute;ria e comercial. O modelo poderia misturar an&uacute;ncios com assinaturas pagas pelos ouvintes e eventos culturais liderados pelos apresentadores (um pouco na linha do clube do livro liderado pela Roberta Martinelli). 
 
Agora se nenhuma dessas solu&ccedil;&otilde;es ou outras solu&ccedil;&otilde;es forem vi&aacute;veis, fica a certeza que os talentos de Haissen Abaki, Nelson Wolter, Roberta Martinelli, Andre G&oacute;is, Andrea Machado, Felipe de Paula, Lupa Santiago, Leandro Cacossi, Emanuel Bonfim, &nbsp;Maur&iacute;cio Pereira, Paula Lima, S&eacute;rgio Scarpelli, Sarah Oliveira, Felipe Tellis, Maf&ecirc; Luvizotto, Luciana Camasmie, Gustavo Lopes e os colunistas como Dr. Pastore e a competente equipe t&eacute;cnica, certamente ir&atilde;o brilhar em outras r&aacute;dios e meios de comunica&ccedil;&atilde;o, contribuindo para espalhar para mais pessoas um pouco da ess&ecirc;ncia da Eldorado.

Por fim, fa&ccedil;o uma reflex&atilde;o: em tempos de tantos conte&uacute;dos enviesados e/ou de baixa qualidade, proliferados em todos os meios de comunica&ccedil;&atilde;o tradicionais como r&aacute;dio, tv e tamb&eacute;m nos digitais, achar uma solu&ccedil;&atilde;o para que a Eldorado e outros ve&iacute;culos de comunica&ccedil;&atilde;o de alta qualidade continuem, &eacute; uma tarefa para todos que defendem o conhecimento e a cultura.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari &nbsp;&eacute; melhor ouvinte e &nbsp;Professor do Insper e do Mackenzie. Consultor. S&oacute;cio da True Port Advisors. Doutor em Controladoria. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). . Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ &nbsp;site: oyadomari.pro.br

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Hoje vou falar sobre os Indicadores de Desempenho. Na minha vis&atilde;o (ver figura), eles podem ser classificados em duas grandes categorias: indicadores sujeitos a b&ocirc;nus e indicadores sujeitos a &ocirc;nus. 
 
Indicadores sujeitos a b&ocirc;nus 
 
(1) Curto prazo 
 
Refletem o desempenho da empresa no curto prazo e s&atilde;o, em geral, mensurados por indicadores cont&aacute;beis relacionados &agrave; rentabilidade do capital e &agrave; cria&ccedil;&atilde;o de valor. Dentre eles, destaco: 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;ROIC (Return on Invested Capital): rentabilidade do capital empregado. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;EVA (Economic Value Added): valor que sobra ap&oacute;s remunerar todos os custos e despesas, inclusive o custo do capital pr&oacute;prio. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;ROE (Return on Equity): mede o quanto o capital do acionista foi remunerado. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;ROIC / WACC: rela&ccedil;&atilde;o entre o retorno sobre o capital investido e o custo m&eacute;dio ponderado de capital. Quando esse &iacute;ndice &eacute; superior a 1, a empresa gera EVA positivo, ou seja, cria valor de curto prazo para o acionista. 
 
(2) Longo prazo &ndash; indicadores monet&aacute;rios 
 
Refletem o desempenho de longo prazo por meio do valuation da empresa, tais como: 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Total Shareholder Return (TSR): mede a rentabilidade do investidor com base no pre&ccedil;o de mercado da a&ccedil;&atilde;o. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Enterprise Value (EV): calculado pela soma da d&iacute;vida l&iacute;quida com o valor de mercado do patrim&ocirc;nio l&iacute;quido. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Q de Tobin: raz&atilde;o entre o valor de mercado (market capitalization) e o patrim&ocirc;nio l&iacute;quido (book value). Quanto maior, melhor. 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Liquidez da a&ccedil;&atilde;o: indica o n&iacute;vel de negocia&ccedil;&atilde;o do papel no mercado, refletindo o interesse dos investidores. 
 
Para empresas n&atilde;o listadas em bolsa, recomendo a realiza&ccedil;&atilde;o peri&oacute;dica de avalia&ccedil;&otilde;es (preferencialmente anuais), de modo a incorporar esse indicador na avalia&ccedil;&atilde;o de desempenho dos executivos. 
 
(3) Longo prazo &ndash; indicadores n&atilde;o monet&aacute;rios 
 
Nem sempre o mercado reflete adequadamente o desempenho de longo prazo. Por isso, &eacute; fundamental acompanhar indicadores relacionados &agrave; atra&ccedil;&atilde;o, desenvolvimento, satisfa&ccedil;&atilde;o e reten&ccedil;&atilde;o de funcion&aacute;rios, clientes e fornecedores. 
 
Al&eacute;m disso, devem ser considerados indicadores ligados a outros stakeholders, como reputa&ccedil;&atilde;o, marca institucional, bem como indicadores precedentes (Leading indicators), como pesquisa e desenvolvimento (P&amp;D). 
 
(4) Risco 
 
Os indicadores de risco moderam a intera&ccedil;&atilde;o entre os indicadores de curto e de longo prazos. Assim, &eacute; essencial que a empresa monitore indicadores que evidenciem o n&iacute;vel de risco a que est&aacute; exposta. Entre elas, destacam-se: 
 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;D&iacute;vida L&iacute;quida / EBITDA 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;D&iacute;vida L&iacute;quida / Patrim&ocirc;nio L&iacute;quido 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Cobertura de juros 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Limites de alavancagem no mercado de d&iacute;vida 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Capex planejado, que pode representar comprometimento de caixa futuro 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Caixa m&iacute;nimo, que atua de forma inversa &agrave; d&iacute;vida l&iacute;quida, preservando recursos para emerg&ecirc;ncias 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Avais e contratos assumidos que impactem a sustentabilidade financeira de longo prazo 
&bull;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Grau de Alavancagem Operacional, que avalia a estrutura de custos fixos e vari&aacute;veis e o risco de volatilidade do lucro 
 
Indicadores sujeitos a &ocirc;nus 
 
Estes indicadores est&atilde;o relacionados ao cumprimento dos valores permanentes da organiza&ccedil;&atilde;o e s&atilde;o de observ&acirc;ncia obrigat&oacute;ria pelos executivos. O n&atilde;o cumprimento pode resultar em penalidades severas, inclusive demiss&atilde;o. 
 
Enquadram-se nessa categoria todos os indicadores considerados mandat&oacute;rios pelos acionistas, tais como aqueles ligados a &eacute;tica, sustentabilidade, diversidade, inova&ccedil;&atilde;o, respeito aos fornecedores, funcion&aacute;rios, clientes e concorrentes, entre outros.

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Considera&ccedil;&otilde;es finais 
 
Para o c&aacute;lculo do b&ocirc;nus dos executivos, recomendo que haja equil&iacute;brio entre indicadores de curto e de longo prazos, bem como a vincula&ccedil;&atilde;o de parte da remunera&ccedil;&atilde;o vari&aacute;vel ao de-sempenho de longo prazo, preferencialmente por meio de op&ccedil;&otilde;es de a&ccedil;&otilde;es ou mecanismos semelhantes. Recomenda-se tamb&eacute;m colocar um &iacute;ndice qualitativo, relacionado por exemplo a engajamento e a forma&ccedil;&atilde;o de sucessores, dentre outros. 
 
Espero que a sua empresa esteja adotando alguns desses indicadores para garantir a sustenta-bilidade no curto e no longo prazos. 
 
At&eacute; a pr&oacute;xima coluna. 
 
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) 
Possui mais de 40 anos de experi&ecirc;ncia empresarial nas &aacute;reas de controladoria e contabilidade gerencial. Professor desde 1983, atualmente leciona no Insper e no Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M\&amp;A). Consultor, conselheiro de empresas, palestrante e professor em cursos in company. Pesquisador dos temas Indicadores de Desempenho e Governan&ccedil;a. Coautor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). 
Instagram: @prof.oyadomari 
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/\ Site: https://oyadomari.pro.br 
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Neste artigo, elenco alguns temas que entendo que deveriam ser objeto de reflex&atilde;o por parte dos Conselhos. Ele &eacute; fruto de uma breve apresenta&ccedil;&atilde;o que fiz a um Conselho na condi&ccedil;&atilde;o de pesquisador acad&ecirc;mico.

<ol>
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Desenvolvimento e reten&ccedil;&atilde;o de pessoas</li>
</ol>

Com o apag&atilde;o de m&atilde;o de obra e com a nova gera&ccedil;&atilde;o entrando no mercado de trabalho, &eacute; hora de ajustar os valores e as pr&aacute;ticas das empresas para poder abarcar essa nova gera&ccedil;&atilde;o. Sem essa flexibilidade e sem criar pr&aacute;ticas que permitam aproveitar o melhor dessa nova gera&ccedil;&atilde;o, a empresa tem sua sustentabilidade comprometida. A sua empresa n&atilde;o vai conseguir mudar a nova gera&ccedil;&atilde;o, portanto h&aacute; que se adaptar e, se necess&aacute;rio, buscar profissionais experimentados em outros setores de atua&ccedil;&atilde;o, mas que tenham as compet&ecirc;ncias essenciais. Por exemplo, um gerente de projetos com experi&ecirc;ncia em TI pode ser muito &uacute;til em empresas de servi&ccedil;os de engenharia. Contratar com base nas compet&ecirc;ncias e avaliar se estas podem ser desenvolvidas nos profissionais que podem estar iniciando ou mudando de carreira.

<ol start="2">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Processo Decis&oacute;rio</li>
</ol>

O processo decis&oacute;rio do Conselho deve estar vacinado contra os vieses comportamentais, principalmente os vieses da autoridade e da confirma&ccedil;&atilde;o. O primeiro &eacute; cr&iacute;tico quando h&aacute; um conselheiro muito eloquente e com reconhecida reputa&ccedil;&atilde;o pelos demais. Corre-se o risco de que a opini&atilde;o desse conselheiro prevale&ccedil;a sobre as dos demais, sem que haja uma discuss&atilde;o cr&iacute;tica sobre os diferentes pontos de vistas. J&aacute; no segundo vi&eacute;s, &eacute; necess&aacute;rio que haja dados suficientes, e que a formula&ccedil;&atilde;o de hip&oacute;teses razoavelmente justific&aacute;veis seja seguida dos dados para confirmar ou refutar essas hip&oacute;teses.

<ol start="3">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Excesso de ativismo dos conselheiros</li>
</ol>

H&aacute; que se tomar cuidado para que alguns conselheiros n&atilde;o se percam entupindo a agenda dos diretores com questionamentos que podem ser configurados como excessos. Deve-se priorizar os momentos de intera&ccedil;&atilde;o para que se otimize a agenda dos executivos. Uma boa pr&aacute;tica &eacute; limitar a quantidade de comit&ecirc;s em que estes conselheiros participam.

<ol start="4">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Reforma Tribut&aacute;ria &ndash; impactos no ecossistema</li>
</ol>

A Reforma Tribut&aacute;ria e os impactados no seu ecossistema, como fornecedores de insumos e principalmente os fornecedores de pequeno porte, poder&atilde;o sofrer consequ&ecirc;ncias negativas do sistema split payment. Isso vale tamb&eacute;m para os colaboradores contratados no regime pessoa jur&iacute;dica (PJ) que poder&atilde;o ter que mudar de regime de tributa&ccedil;&atilde;o. Al&eacute;m disso, faz-se necess&aacute;rio avaliar os potenciais impactos na formula&ccedil;&atilde;o do pre&ccedil;o de venda e dos custos.

<ol start="5">
	<li style="margin-bottom: 11px; text-align: justify;">Riscos do Uso de IA</li>
</ol>

O uso indiscriminado da Intelig&ecirc;ncia Artificial pelos colaboradores, com cada um usando de forma personalizada as pr&oacute;prias ferramentas, pode gerar vazamento de dados de projetos e de clientes. Faz sentido adotar as ferramentas corporativas de IA para uso pelos colaboradores, visando a prote&ccedil;&atilde;o dos dados sens&iacute;veis das empresas, projetos e clientes.

Cada empresa deve olhar as caracter&iacute;sticas espec&iacute;ficas do que est&aacute; acontecendo no seu ambiente para poder mapear quais temas s&atilde;o importantes para serem discutidos pelo Conselho. 

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors. Conselheiro Consultivo da Consulcamp. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). . Instagram: @prof.oyadomari&nbsp;&nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/" style="color:navy; text-decoration:underline">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>&nbsp; site: oyadomari.pro.br

Como dito por minha esposa no meu anivers&aacute;rio, no &uacute;ltimo dia 15 de novembro, cheguei aos meus &ldquo;incr&iacute;veis 60 anos&rdquo;. Sempre contei com o apoio dela e dos meus filhos e tenho muito orgulho dessa fam&iacute;lia maravilhosa.&nbsp; 
Por isso, na coluna de hoje, eu tomo a liberdade de agradecer &agrave;s pessoas que foram importantes na minha trajet&oacute;ria profissional. Como corro o risco de, evidentemente, esquecer de algu&eacute;m, pe&ccedil;o desculpas de antem&atilde;o e prometo inclu&iacute;-las no artigo dos 70 anos (risos).&nbsp; 
Come&ccedil;o com meus professores do prim&aacute;rio que me forjaram nas primeiras letras: Luis, Nelson e Toninho, e tantos outros essenciais na minha forma&ccedil;&atilde;o. J&aacute; na adolesc&ecirc;ncia, aprendi um pouco do mundo dos neg&oacute;cios quando ajudava fazendo o servi&ccedil;o de bancos na cidade e tamb&eacute;m atendendo no balc&atilde;o no com&eacute;rcio da fam&iacute;lia. Vivenciei a quest&atilde;o da inadimpl&ecirc;ncia, pois o mercadinho vendia no popular &ldquo;fiado&rdquo;, como era chamada a venda a cr&eacute;dito. Vivi tamb&eacute;m a infla&ccedil;&atilde;o, pois ainda me lembro quando teve a alta do caf&eacute;. Ainda nesta &eacute;poca, me lembro dos cadernos de empregos do Estad&atilde;o com an&uacute;ncios de vagas para contadores, nos quais constava a exig&ecirc;ncia do CRC. 
Agora j&aacute; em S&atilde;o Paulo, meu primeiro emprego foi de ajudante geral em um com&eacute;rcio atacadista, que tamb&eacute;m fazia porta-joias. Algumas das minhas tarefas eram fazer pacotes e acompanhar o Seu Carlos nas visitas comerciais. Para quem era p&eacute;ssimo em trabalhos manuais na &eacute;poca do gin&aacute;sio, que seria uma parte do atual ensino fundamental, e que terceirizava para o pai, tive que aprender na ra&ccedil;a a pregar fechaduras em porta-joias.&nbsp; 
Ingressei no curso de Cont&aacute;beis do Mackenzie, e a&iacute; consegui emprego no Banco Mitsubishi. Posteriormente, acabei arrumando um est&aacute;gio na &aacute;rea de cobran&ccedil;a das Tintas Wanda. Entediado com o pouco aprendizado, comecei a fazer processos seletivos para Big Four, pois em uma entrevista de emprego na Cargill, o controller que me entrevistou, um Mackenzista, me aconselhou a ir trabalhar em auditoria.&nbsp; 
Consegui passar na Ernst &amp; Whinney, hoje EY, ent&atilde;o uma empresa ainda pequena. No escrit&oacute;rio, o S&ecirc;nior chamado James me alocou para o meu primeiro cliente: a Black &amp; Decker. Depois fui trabalhar com o Humberto e com o Eduardo, que me impulsionaram a crescer do ponto de vista t&eacute;cnico, esmiu&ccedil;ando o Manual da FIPECAFI e a legisla&ccedil;&atilde;o tribut&aacute;ria, ficando at&eacute; o cargo de s&ecirc;nior.&nbsp; 
Fui ent&atilde;o trabalhar em uma ind&uacute;stria de roupas, na qual fiquei dois anos, e a partir disso comecei a trabalhar em consultoria por conta pr&oacute;pria. Nesse mesmo ano, passei a lecionar em um col&eacute;gio t&eacute;cnico de contabilidade bem ali no Terminal Sapopemba, no qual fiquei por cerca de dois semestres. Em 1993, conheci dois consultores atuando na mesma empresa: Brand&atilde;o, da FGV EAESP-SP, e Amauri . Com Brand&atilde;o, comecei a dar aulas nos cursos da PUC COGEAE e conheci o Prof. Fabretti e o Prof. de Caroli, que me indicaram para atuar na gradua&ccedil;&atilde;o em Cont&aacute;beis da PUC-SP, coordenada pelo Prof. Walter e com apoio da Marlene e da Edilene.&nbsp; 
Nesse mesmo ano, entrei no mestrado em Controladoria e Contabilidade da FEA-USP, e tive apoio do Prof. Guerreiro e o Claudio Parisi. Fui orientado pelo brilhante e saudoso Prof. Catelli, e consegui terminar meu mestrado em 1998.&nbsp; 
Nesse intervalo, comecei uma parceria de trabalho e de amizade com o generoso Adipe e sua fam&iacute;lia. Trabalhei por alguns anos em uma produtora implantando uma Controladoria. L&aacute;, implantamos acesso remoto pelas filiais ao servidor de ERP, muito inovador para &eacute;poca, com apoio do Renato e da Cida. 
Minha hist&oacute;ria no Insper come&ccedil;a em 1999 pois, por indica&ccedil;&atilde;o do Pompeo, passei a lecionar no MBA do Ibmec. Na sequ&ecirc;ncia, Walter me alocou em v&aacute;rios cursos in-company. De l&aacute; para c&aacute;, acompanhei a mudan&ccedil;a de nome para Insper, de endere&ccedil;os e de coordenadores. Por indica&ccedil;&atilde;o do Ivan, participei de um processo seletivo coordenado pelo S&eacute;rgio e pela Ana, e fui aprovado para lecionar na gradua&ccedil;&atilde;o do Insper em 2006, onde estou at&eacute; hoje. Rocha e Guy tamb&eacute;m me deram oportunidade de voltar a atuar no PGLS do Insper. Agrade&ccedil;o meus atuais l&iacute;deres Ana, Paulo, Priscila, Andr&eacute;, Rina, Guilherme, al&eacute;m de Ana Russo, Ana Lucia, Renato, Murilo, C&aacute;ssia, Eliane e Jana. Bons caf&eacute;s com Marc&atilde;o, Carrera, Lars, Marcelo, Rocha e Pagano. 
Comecei meu Doutorado na FEA-USP em 2006 e conclu&iacute; em 2008, sob orienta&ccedil;&atilde;o do brilhante e generoso Prof. Frezatti. L&aacute; conheci v&aacute;rios colegas e fiquei pr&oacute;ximo do Andson. Nesse mesmo ano, ingressei no Mackenzie, contratado pela Thereza. Um semestre antes, havia come&ccedil;ado a dar aulas no Lato por indica&ccedil;&atilde;o do meu colega de doutorado Edmir. No Mackenzie, comecei minha carreira de pesquisador, fazendo pesquisas em parcerias principalmente com Oct&aacute;vio, Ronaldo e Bido. Gratid&atilde;o aos meus atuais l&iacute;deres Parisi e Marco Tulio, que me apoiam como coordenador, e agrade&ccedil;o tamb&eacute;m o apoio de meus colegas, que atualmente lidero com confian&ccedil;a e lealdade, al&eacute;m do corpo administrativo, na pessoa da Ta&iacute;s. Lecionei como professor convidado durante dez anos no MBA da FGV, tamb&eacute;m por indica&ccedil;&atilde;o do Ivan, principalmente nos cursos do CASS. Nesse per&iacute;odo conheci muitas cidades que foram importantes para formar o meu entendimento do Brasil. 
Em 2014, por indica&ccedil;&atilde;o de Ricardo, passei a trabalhar na Consulcamp, atuando com Carlos. Em 2025, inicio na True Port Advisors com Carlos e Marcelo.&nbsp; 
Tenho certeza que minha trajet&oacute;ria profissional que vem pela frente ser&aacute; recheada de novos conhecimentos, e principalmente novas pessoas, a quem espero impactar positivamente. 
Um obrigado &agrave;s pessoas que participam dos meus cursos e aos meus clientes de consultoria por tantos momentos de aprendizado e de satisfa&ccedil;&atilde;o.&nbsp; 
Obrigado a quem me apoiou e me apoia no meu desenvolvimento pessoal: Andre, Diego, Maria Alice, Tatiana, Vitudoze, Alan Batera, F&ecirc; Mendes e Sam&aacute;ra. No apoio administrativo e acad&ecirc;mico, Roseli e Bia. 
Um obrigado especial &agrave; minha esposa Cristina e meus filhos, Larissa, Gustavo e Viviana. 
Como canta Guilherme Arantes: &ldquo;E eu desejo amar todos que eu cruzar pelo meu caminho&rdquo;. 
Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors. Conselheiro Consultivo da Consulcamp. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). . Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ </a>&nbsp;site: <a href="http://oyadomari.pro.br">oyadomari.pro.br</a> 
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Escrevo esse artigo com base na minha experi&ecirc;ncia como conselheiro consultivo (CC) e tamb&eacute;m com base na literatura e nas pesquisas recentes. H&aacute; muitos mitos envolvendo o papel de um CC, e trago para voc&ecirc;s dez deles, al&eacute;m das minhas opini&otilde;es sobre cada um.

Mito 1: Conselheiro Consultivo &nbsp;&eacute; caro

Os conselheiros em geral adequam seus honor&aacute;rios &agrave; capacidade de pagamento da empresa contratante. Como muitas vezes se dedicam em agendas pontuais, conseguem ter honor&aacute;rios bastante competitivos. H&aacute; tamb&eacute;m a op&ccedil;&atilde;o de uma remunera&ccedil;&atilde;o vari&aacute;vel baseada em dividendos e success fee em uma transa&ccedil;&atilde;o de venda da empresa, ou mesmo participa&ccedil;&atilde;o societ&aacute;ria mediante ao alcance de objetivos pela empresa.

Mito 2: Conselheiro Consultivo (CC) &eacute; a mesma coisa que consultor

O CC tem um escopo mais amplo e mais flex&iacute;vel, e tamb&eacute;m mais compromisso de longo prazo com a empresa, at&eacute; porque geralmente empresta sua reputa&ccedil;&atilde;o &agrave; empresa, e tem ainda maior interesse em que os resultados do seu trabalho apare&ccedil;am e fa&ccedil;am a diferen&ccedil;a para empresa.

Mito 3: D&aacute; para participar de v&aacute;rios Conselhos Consultivos

Isso n&atilde;o &eacute; bem verdade. Creio que seja poss&iacute;vel conciliar quatro empresas, pois quanto maior a quantidade, menor a capacidade em termos de tempo de aportar conhecimento e relacionamento. Tamb&eacute;m h&aacute; a possibilidade de conflitos de interesse entre as empresas contratantes. Por outro lado, as sinergias tamb&eacute;m acabam acontecendo por meio de similaridade do setor e dos tipos de oportunidades vividas pelas empresas contratantes.

Mito 4: CC s&oacute; aparece uma vez por m&ecirc;s

Isso tamb&eacute;m n&atilde;o &eacute; verdade, uma vez que uma das coisas que o CC faz &eacute; abertura de portas por meio dos seus relacionamentos profissionais e at&eacute; pessoais. Al&eacute;m disso, captar talentos, que hoje &eacute; uma dificuldade grande, tem sido uma das coisas que eu, particularmente, tenho feito. Como disse um jovem CEO, o relacionamento te p&otilde;e na cara do gol, atravessando a barreira, a defesa etc. Tamb&eacute;m, mesmo n&atilde;o presencialmente, o CC pode estar pensando e articulando alternativas para a empresa contratante.

Mito 5: CC s&oacute; d&aacute; palpite

Mesmo que fosse s&oacute; isso, j&aacute; seria muito &uacute;til, pois uma vis&atilde;o externa acaba trazendo novas luzes. Muitas vezes, o papel do conselheiro consultivo n&atilde;o &eacute; trazer a resposta, mas sim fazer a pergunta certa, aquela que deixa os executivos/empres&aacute;rios incomodados, promovendo a reflex&atilde;o, para, ent&atilde;o, chegar na resposta.

Mito 6: CC n&atilde;o pode ser trocado

Pelo contr&aacute;rio. A rotatividade de CCs &eacute; muito saud&aacute;vel, pois a empresa pode mudar as demandas de perfis ao longo do tempo. Assim, o rod&iacute;zio ou a combina&ccedil;&atilde;o adequada de conselheiros com perfis distintos contribuem para a inova&ccedil;&atilde;o e melhoria da qualidade da decis&atilde;o. Uma avalia&ccedil;&atilde;o rotineira do desempenho dos CCs tamb&eacute;m ajuda no relacionamento profissional.

Mito 7: CC tem que ser figur&atilde;o

A literatura mostra que, por conta do vi&eacute;s da autoridade, quando um conselheiro &eacute; considerado um expert e reconhecido pelos demais pares em um n&iacute;vel muito superior, esse contexto pode provocar decis&otilde;es sem discuss&otilde;es, o que por si s&oacute; j&aacute; &eacute; prejudicial, mesmo que a vis&atilde;o do expert seja a vencedora. Se tiver figur&atilde;o, &oacute;timo, mas cuide para que esse vi&eacute;s n&atilde;o esteja presente.

Mito 8: CC sempre precisa ter as respostas

Sim, &eacute; esperado que ele tenha respostas prontas para grande parte dos questionamentos. Contudo, &eacute; mais comum que o CC n&atilde;o saiba a resposta, de imediato. Dentro desse cen&aacute;rio, &eacute; primordial que o CC pesquise e acione sua rede de contatos em busca dela. Por&eacute;m, ressalto que na maioria das vezes fazer boas perguntas talvez seja a melhor caracter&iacute;stica de um bom CC &ndash; evidentemente, perguntas que ajudem a chegar a uma decis&atilde;o, ap&oacute;s um processo reflexivo fundamentado em dados.

Mito 9: N&atilde;o posso contratar um CC pois minha empresa ainda n&atilde;o est&aacute; preparada.

Pois &eacute;, essa talvez seja a principal causa da n&atilde;o contrata&ccedil;&atilde;o, mas talvez seja de fato a verdadeira raz&atilde;o para sua empresa contratar. Se ainda n&atilde;o est&aacute; preparada, a primeira tarefa do CC &eacute; ajudar a realizar essa estrutura&ccedil;&atilde;o.

Mito 10: N&atilde;o posso levar temas fora do expertise do CC para discuss&atilde;o

Como disse no item 9, a vis&atilde;o de n&atilde;o especialistas sobre o tema pode lan&ccedil;ar novas luzes, desde que seja analisado o modelo causal do problema/oportunidade, e que haja um processo cr&iacute;tico reflexivo sobre as dores do neg&oacute;cio.

Espero que esse artigo tenha ajudado voc&ecirc; a se esclarecer um pouco sobre o papel dos CCs. Se voc&ecirc; quiser saber mais sobre o assunto, recomendo a leitura do livro &ldquo;Governan&ccedil;a em A&ccedil;&atilde;o: O papel dos Conselhos Consultivos na profissionaliza&ccedil;&atilde;o e no crescimento sustent&aacute;vel das PMEs&rdquo;, da Maria Tereza Ara&uacute;jo de Souza, fruto da disserta&ccedil;&atilde;o de Mestrado sob orienta&ccedil;&atilde;o da Profa. Liliane Segura da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors. Conselheiro Consultivo da Consulcamp. Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). . Instagram: @prof.oyadomari&nbsp;&nbsp;&nbsp;https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/&nbsp;&nbsp;site: oyadomari.pro.br

No grupo de WhatsApp que mantenho com meus ex-alunos e colegas, &eacute; muito comum a busca de profissionais para as &aacute;reas de controladoria, em todos os n&iacute;veis. A novidade &eacute; que, nos &uacute;ltimos tempos, n&atilde;o h&aacute; quase ningu&eacute;m para indicar. Temos at&eacute; um meme para algumas vagas, chamado &ldquo;esse &eacute; mosca branca&rdquo;, que usamos especialmente para profissionais que entendam de IFRS e conjuntamente de tributos. Contador que fala ingl&ecirc;s ent&atilde;o, como disse um CFO, &eacute; muito mais dif&iacute;cil.

Em muitas empresas de auditoria, o turnover est&aacute; alt&iacute;ssimo. Os alunos de Ci&ecirc;ncias Cont&aacute;beis e de outros cursos correlatos est&atilde;o sendo contratados j&aacute; no primeiro semestre, mal esquentam os bancos escolares. Isso tamb&eacute;m est&aacute; acontecendo nas empresas de assessoria cont&aacute;bil, os chamados BPO&rsquo;s, que est&atilde;o com uma demanda grande de profissionais, ao mesmo tempo que enfrentam muitas dificuldades para encontrar esses colaboradores. Muitos deles, inclusive, n&atilde;o querem assumir a sociedade, colocando em risco a continuidade dessas empresas, e gerando oportunidade de consolida&ccedil;&otilde;es nesse setor. No universo das empresas n&atilde;o cont&aacute;beis, essa demanda tamb&eacute;m &eacute; permanente.

Outra evid&ecirc;ncia ocorre mais pr&oacute;xima ao meu trabalho, pois um dos pap&eacute;is que acabo exercendo nas minhas atividades profissionais &eacute; a busca de profissionais. Mesmo tendo acesso a muita gente qualificada, acabo me esfor&ccedil;ando mais do que fazia anteriormente para encontr&aacute;-los.

Quais s&atilde;o as causas?

Al&eacute;m da quest&atilde;o macroecon&ocirc;mica, com o pa&iacute;s tendo regi&otilde;es muito pr&oacute;ximas do pleno emprego, entendo que a procura pela carreira cont&aacute;bil tem diminu&iacute;do consideravelmente, talvez pelo problema de comunica&ccedil;&atilde;o da pr&oacute;pria classe cont&aacute;bil, que n&atilde;o tem sido muito feliz na comunica&ccedil;&atilde;o dos atrativos profissionais da carreira. Al&eacute;m disso, n&atilde;o h&aacute; como negar que o ensino formal est&aacute; sofrendo uma s&eacute;rie de cr&iacute;ticas, com influencers prometendo ganhos f&aacute;ceis sem o estudo formal, mas de duvidosa comprova&ccedil;&atilde;o.

A profiss&atilde;o e o profissional t&ecirc;m sido muitas vezes caracterizados como algu&eacute;m n&atilde;o criativo e extremamente bitolado, o que para muitas pessoas n&atilde;o &eacute; atrativo. Outras vezes, &eacute; apresentado na m&iacute;dia, em grande parte em not&iacute;cias de p&aacute;ginas policiais, o envolvimento de contadores em fraudes. Ainda, quando os contadores aparecem em entrevistas ligadas a fatos positivos, geralmente n&atilde;o se destaca a profiss&atilde;o de contador do entrevistado.

Al&eacute;m disso, se difundiu que a profiss&atilde;o estaria com os dias contados, sempre aparecendo nos rankings como a profiss&atilde;o&nbsp;&nbsp;que ir&aacute; desaparecer no futuro pelo desenvolvimento de tecnologias, como a Intelig&ecirc;ncia Artificial. Isso n&atilde;o est&aacute; se confirmando, mas pode ter influenciado a baixa atratividade da profiss&atilde;o para os estudantes.

Quais s&atilde;o as solu&ccedil;&otilde;es?

Uma delas &eacute; buscar o talento nos bancos de ensino. Uma iniciativa interessante &eacute; o Programa Dual Study da Universidade Presbiteriana Mackenzie. O aluno, j&aacute; contratado pela empresa, faz o curso de gradua&ccedil;&atilde;o e tamb&eacute;m trabalha. Isso gera um ganho de alinhamento de cultura, testa o aluno em situa&ccedil;&otilde;es reais, melhorando o ensino-aprendizagem e tamb&eacute;m a forma&ccedil;&atilde;o do aluno-profissional. Certamente, diminui o CAT (Custo de Aquisi&ccedil;&atilde;o de Talentos) - uma refer&ecirc;ncia ao CAC (Custo de Aquisi&ccedil;&atilde;o de Clientes) utilizado no marketing.

Outra possibilidade &eacute; a utilizada por algumas empresas, que est&atilde;o apostando na forma&ccedil;&atilde;o de menores aprendizes, ou seja, est&atilde;o recrutando alunos ainda no col&eacute;gio. Outras est&atilde;o buscando os profissionais que j&aacute; tenham uma gradua&ccedil;&atilde;o em outra &aacute;rea e que agora buscam ter sucesso na &aacute;rea cont&aacute;bil. Nessa, s&atilde;o inclu&iacute;das as iniciativas em contratar os profissionais com idade acima dos 50 anos.

J&aacute; para atrair maior quantidade de talentos para a profiss&atilde;o cont&aacute;bil, entendo que &eacute; urgente uma campanha de comunica&ccedil;&atilde;o vocalizada pelos &oacute;rg&atilde;o e entidades de classe para divulgar mais as coisas boas da profiss&atilde;o.

O ponto &eacute; que a competi&ccedil;&atilde;o pelo talento cont&aacute;bil &eacute; global. J&aacute; h&aacute; algum tempo, havia muitos empregos para contadores na Austr&aacute;lia e no Canad&aacute;. Agora, a demanda &eacute; quase generalizada na Europa.

Al&eacute;m disso, a necessidade de m&atilde;o de obra qualificada n&atilde;o se restringe ao setor cont&aacute;bil, diversos setores convivem com esse fen&ocirc;meno. Portanto est&aacute; mais que na hora dos conselhos e diretorias das empresas inclu&iacute;rem esse tema na agenda estrat&eacute;gica de curto e m&eacute;dio prazos.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da Consulcamp e Traad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamentos customizados sobre Controladoria e Finan&ccedil;as. Instagram: @prof.oyadomari&nbsp;&nbsp;<a href="http:// https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/ ">&nbsp;https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/&nbsp;</a>&nbsp;site: oyadomari.pro.br

Esse artigo &eacute; destinado aos gestores de empresas que, por alguma raz&atilde;o, n&atilde;o t&ecirc;m efici&ecirc;ncia e rentabilidade operacionais e que, para sobreviver, recorrem constantemente ao mecanismo de parcelamento ou posterga&ccedil;&atilde;o de impostos.

Os livros de finan&ccedil;as em geral n&atilde;o mencionam, mas no Brasil sempre existiu uma terceira fonte de capital. Al&eacute;m da d&iacute;vida banc&aacute;ria e dos recursos dos acionistas, boa parte das empresas usa os impostos federais, estaduais e/ou municipais como fonte de financiamento. Durante muito tempo, v&aacute;rias sobreviveram gra&ccedil;as aos mecanismos de posterga&ccedil;&atilde;o ou parcelamento de impostos. Grande parte, quando tinha uma crise financeira, recorria ao financiamento via tributos para continuar operando e, ent&atilde;o, ficava esperando um REFIS ou uma oportunidade de parcelamento com ou sem redu&ccedil;&atilde;o de multas e juros.&nbsp;

Em um artigo anterior, defendi que as empresas deveriam ter&nbsp;covenants&nbsp;com endividamento tribut&aacute;rio. Ou seja, passado um certo limite ou tempo de impostos atrasados, os neg&oacute;cios deveriam ser impedidos de operar, e os s&oacute;cios teriam que se reinventar para sobreviver e pagar as d&iacute;vidas geradas. Isso seria saud&aacute;vel para toda a sociedade, inclusive para os devedores, que estancariam o crescimento das d&iacute;vidas.

A mudan&ccedil;a &eacute; que, agora, com a implanta&ccedil;&atilde;o da Reforma Tribut&aacute;ria, mesmo que ainda paulatinamente, &nbsp;nos casos previstos em legisla&ccedil;&atilde;o, o cliente n&atilde;o vai poder tomar o cr&eacute;dito do imposto de forma presumida. Isto &eacute;, no pressuposto que o fornecedor tenha recolhido o imposto. Agora, para tomar o cr&eacute;dito, ele ter&aacute; que aguardar a comprova&ccedil;&atilde;o do pagamento pelo fornecedor ou, de forma alternativa, pagar o fornecedor l&iacute;quido do imposto creditado, como se fosse o mecanismo de imposto retido na fonte pagadora. Muito provavelmente, as grandes empresas far&atilde;o isso: a reten&ccedil;&atilde;o na fonte. O autor recomenda que a legisla&ccedil;&atilde;o tribut&aacute;ria e os especialistas sejam consultados nesse quesito.&nbsp;

Esse movimento certamente vai sufocar os fornecedores que n&atilde;o geram fluxo de caixa para isso, mas principalmente n&atilde;o geram lucro para bancar esse valor retido. Nesse caso, ir&aacute; faltar esse valor no caixa. Portanto, se esse &eacute; o caso da sua empresa, a hora &eacute; agora. H&aacute; que se iniciar uma reestrutura&ccedil;&atilde;o, principalmente a operacional, porque &eacute; ela que vai dar as bases que sustentar&atilde;o a sua empresa no curto e m&eacute;dio prazos. Somente fazer a reestrutura&ccedil;&atilde;o financeira para equacionar as d&iacute;vidas, vender ativos ociosos ou injetar capital na empresa, n&atilde;o ser&aacute; suficiente para adquirir a t&atilde;o necess&aacute;ria sustentabilidade financeira.

Aos empres&aacute;rios e executivos de empresas que recorrem a esse mecanismo de parcelamento e posterga&ccedil;&atilde;o de impostos, &eacute; mais que premente a necessidade de fazer os devidos ajustes operacionais para buscar uma rota de lucratividade e rentabilidade, sob pena de comprometer a continuidade das opera&ccedil;&otilde;es em um futuro breve. O ponto de partida &eacute; conhecer a situa&ccedil;&atilde;o atual&nbsp;e, para isso, fazer um bom diagn&oacute;stico econ&ocirc;mico-financeiro para analisar as oportunidades de melhoria da lucratividade e rentabilidade &eacute; a recomenda&ccedil;&atilde;o &oacute;bvia. &Oacute;bvia, mas que precisa ser iniciada.&nbsp;<a href="https://www.faroldabahia.com.br/coluna/como-identificar-oportunidades-para-melhoria-da-rentabilidade-operacional-analise-diagnostica-ecossistêmica">Nesse artigo</a> eu escrevo como fazer&nbsp;isso.&nbsp;

No cen&aacute;rio das grandes empresas, clientes dos pequenos fornecedores, muitas j&aacute; come&ccedil;aram a alertar os &nbsp;fornecedores de pequeno porte que esse mecanismo de reten&ccedil;&atilde;o de impostos entrar&aacute; em opera&ccedil;&atilde;o, para que estes sejam sensibilizados para essa demanda premente de melhorar a lucratividade e a rentabilidade. Veja meu&nbsp;<a href="https://www.faroldabahia.com.br/coluna/por-que-as-grandes-empresas-deveriam-apoiar-seus-fornecedores-de-pequeno-porte">artigo anterior</a>.&nbsp;

Para as associa&ccedil;&otilde;es&nbsp;empresariais,&nbsp;al&eacute;m da&nbsp;divulga&ccedil;&atilde;o dos efeitos da Reforma Tribut&aacute;ria, recomendo organizar e l&iacute;der projetos para melhoria da efici&ecirc;ncia e rentabilidade dos seus associados.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.)&nbsp;Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting, Consulcamp eTraad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamentos customizados sobre Controladoria e Finan&ccedil;as.&nbsp;Instagram:&nbsp;@prof.oyadomari &nbsp;&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

Infelizmente, ainda s&atilde;o poucas as grandes empresas que apoiam os seus fornecedores de pequeno porte. Durante a pandemia, tivemos o caso da Magalu, que privilegiou o pagamento antecipado aos pequenos fornecedores. Contudo, em geral, existem mais iniciativas focadas nos clientes, como &eacute; o caso de uma multinacional de fertilizantes que apoia o desenvolvimento das revendas de pequeno porte por meio da oferta de servi&ccedil;os de consultoria em um sistema de incentivos baseado em&nbsp;cashback.

A medida de apoio aos fornecedores de pequeno porte mais comum &eacute; a disponibiliza&ccedil;&atilde;o de linha de cr&eacute;dito para antecipa&ccedil;&atilde;o de pagamentos por meio do risco sacado para eles. Essa iniciativa &eacute; interessante, mas muitas vezes h&aacute; maiores ganhos para a pr&oacute;pria empresa do que para os fornecedores. Na minha vis&atilde;o, h&aacute; espa&ccedil;o para maior criatividade, e esse &eacute; o prop&oacute;sito desse artigo.

&nbsp;

Por que entendo que faz sentido desenvolver os fornecedores de pequeno porte?

Primeiro, porque se os fornecedores melhoram as pr&aacute;ticas organizacionais, eles ficar&atilde;o mais eficientes e rent&aacute;veis, e isso ser&aacute; ben&eacute;fico para as grandes empresas, que ter&atilde;o&nbsp;fornecedores&nbsp;melhor preparados, com maior conhecimento sobre custos e pre&ccedil;os, fluxo de caixa, pr&aacute;ticas de gest&atilde;o operacional,&nbsp;etc. Os resultados prov&aacute;veis ser&atilde;o melhor capacidade de decis&atilde;o, gerando maior efici&ecirc;ncia, e consequentemente maior solidez financeira e rentabilidade. Evidentemente, isso diminui o risco da grande empresa ao contratar esses fornecedores e promove maior efici&ecirc;ncia na cadeia.

Segundo, porque as grandes empresas t&ecirc;m melhor acesso aos recursos que podem melhorar a rentabilidade dos fornecedores, como consultorias, tecnologias e recursos financeiros. Ou seja, os pequenos fornecedores ter&atilde;o acesso a esses recursos de forma mais organizada e mais eficiente.

Terceiro, porque de fato isso gera uma parceria ganha-ganha de forma sist&ecirc;mica e sustent&aacute;vel para as partes interessadas. Menos desperd&iacute;cio, maior efici&ecirc;ncia, decis&otilde;es baseada em dados e em conceitos econ&ocirc;micos, tudo isso gerar&aacute; reflexos para o todo.

Como as grandes empresas poderiam apoiar de forma pr&aacute;tica os pequenos fornecedores?&nbsp;

Listo aqui algumas ideias:

1.&nbsp;Criando um sistema de incentivos que estimule esses pequenos fornecedores a um programa de qualifica&ccedil;&atilde;o. Por exemplo, com um&nbsp;cashback&nbsp;que seria revertido em programas de consultoria que esses fornecedores poderiam acessar por meio de crit&eacute;rios de elegibilidade.

2.&nbsp;Em um segundo momento,&nbsp;estimulando e depois&nbsp;exigindo certifica&ccedil;&otilde;es de seus fornecedores, al&eacute;m das fiscais, trabalhistas e ambientais, como, por exemplo, balan&ccedil;os auditados, al&eacute;m de pr&aacute;ticas gerenciais como planejamento, controladoria (diagn&oacute;stico&nbsp;econ&ocirc;mico-financeiro, custos e pre&ccedil;os), processos operacionais, governan&ccedil;a e programas&nbsp;ESG.

3.&nbsp;Criando um ambiente em que os pequenos fornecedores possam compartilhar as pr&aacute;ticas e tamb&eacute;m criar conhecimento de forma colaborativa.

4.&nbsp;Por fim, institucionalizar esses programas dentro das pol&iacute;ticas de desenvolvimento e qualifica&ccedil;&atilde;o dos fornecedores atuais e novos. Por exemplo, bancando iniciativas como disponibiliza&ccedil;&atilde;o de estagi&aacute;rios que poderiam trabalhar nos pequenos fornecedores, mas custeados pela grande empresa.

Os desafios s&atilde;o grandes, mas os&nbsp;potenciais&nbsp;benef&iacute;cios tamb&eacute;m.&nbsp;

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.)&nbsp;Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting e Traad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamentoscustomizados sobre Controladoria e Finan&ccedil;as.&nbsp;Instagram:&nbsp;@prof.oyadomari &nbsp;&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

Em geral, &eacute; sabido que muitas das iniciativas para a melhoria da efici&ecirc;ncia operacional, da rentabilidade do capital empregado ou at&eacute; mesmo do lucro econ&ocirc;mico (EVA) est&atilde;o dormentes nas cabe&ccedil;as dos colaboradores. Muitas vezes, basta um pouco de est&iacute;mulo e de organiza&ccedil;&atilde;o para que elas aflorem e possam ser implementadas. Neste artigo, compartilho algumas ideias que tenho observado na minha experi&ecirc;ncia acad&ecirc;mica, como professor de Doutorado na disciplina &ldquo;Solu&ccedil;&atilde;o de Problemas&rdquo; e de cursos de educa&ccedil;&atilde;o executiva in-company.

<ol>
	<li style="text-align: justify;">Por mais que os colaboradores possam ter as ideias por iniciativa pr&oacute;pria, &eacute; necess&aacute;rio que eles sejam estimulados em espa&ccedil;os organizacionais adequados, e que esses locais tamb&eacute;m sejam ambientes &nbsp;de cria&ccedil;&atilde;o e de compartilhamento de conhecimento, conforme o modelo SECI de Nonaka e Takeuchi.</li>
	<li style="text-align: justify;">Caso o objetivo seja a busca por efici&ecirc;ncia ou por rentabilidade, &eacute; necess&aacute;rio que, al&eacute;m de elucidar os conceitos, haja uma sensibiliza&ccedil;&atilde;o da import&acirc;ncia estrat&eacute;gica para a empresa, e que os participantes possam aprender por exemplos e atrav&eacute;s do brainstorming de ideias.</li>
	<li style="text-align: justify;">Muitas vezes, &ldquo;santo de casa n&atilde;o faz milagre&rdquo;. Assim, envolver profissionais externos comprometidos e com credibilidade, al&eacute;m de criar um programa que tenha um espa&ccedil;o de destaque na agenda organizacional, podem ser medidas &uacute;teis para gerar essa import&acirc;ncia. A combina&ccedil;&atilde;o adequada e azeitada de profissionais internos com profissionais externos &eacute; geralmente uma solu&ccedil;&atilde;o bastante vitoriosa.&nbsp;</li>
	<li style="text-align: justify;">Muitas vezes, os programas j&aacute; existentes de melhoria cont&iacute;nua ou de gera&ccedil;&atilde;o de ideias podem estar endere&ccedil;ando pontos de melhoria j&aacute; bastante conhecidos. Assim, a cria&ccedil;&atilde;o de novos espa&ccedil;os pode surpreender positivamente em termos da relev&acirc;ncia das ideias. Tamb&eacute;m &eacute; sabido que alguns programas j&aacute; institu&iacute;dos muitas vezes carecem de tempo dos colaboradores, e isso pode ser a causa do baixo engajamento. Portanto, h&aacute; que se ter cuidado com a cria&ccedil;&atilde;o de mais um programa.</li>
	<li style="text-align: justify;">A constitui&ccedil;&atilde;o de grupos envolvendo profissionais de diferentes &aacute;reas e expertises pode facilitar a intera&ccedil;&atilde;o e o surgimento de ideias inovadoras, com a adequada mentoria de uma equipe interna e outra externa.</li>
	<li style="text-align: justify;">Uma metodologia com come&ccedil;o, meio e fim, e baseada em evid&ecirc;ncias, colabora para que todos os grupos tenham um m&eacute;todo organizado para identificar potenciais oportunidades.</li>
	<li style="text-align: justify;">Por fim, uma apresenta&ccedil;&atilde;o formal em que todos os grupos possam debater e criticar os projetos dos outros grupos favorece novas vis&otilde;es e contribui para a maior criticidade dos projetos.&nbsp;</li>
</ol>

Minha conclus&atilde;o &eacute; que, seja na escolha de um problema para uma disserta&ccedil;&atilde;o de mestrado ou doutorado, ou mesmo um projeto de treinamento corporativo, a metodologia a ser utilizada &eacute; muito parecida. Tudo come&ccedil;a com a etapa de identificar um fen&ocirc;meno (problema/oportunidade). A partir disso, deve-se elencar as principais causas e consequ&ecirc;ncias, usar o m&eacute;todo baseado em evid&ecirc;ncias e na literatura, propor um plano de a&ccedil;&atilde;o e simular os efeitos econ&ocirc;micos. Essas s&atilde;o as as etapas essenciais, com diferencia&ccedil;&otilde;es em termos de escopo (acad&ecirc;mico ou pr&aacute;tico/corporativo). Por fim, ter o apoio dos sponsors do projeto e saber implementar as mudan&ccedil;as far&atilde;o toda a diferen&ccedil;a na execu&ccedil;&atilde;o. 
Espero que essas reflex&otilde;es possam ser &uacute;teis para profissionais que estejam envolvidos em projetos de educa&ccedil;&atilde;o corporativa com prop&oacute;sitos claros de entreg&aacute;veis.

Jos&eacute; Carlos Oyadomari (PhD.) Professor do Insper e Professor Pesquisador do Mackenzie. S&oacute;cio da True Port Advisors (M&amp;A). Conselheiro Consultivo da HVAR Consulting e Traad Wealth Management, Co-autor do livro Contabilidade Gerencial (Gen Atlas). Desenvolve projetos de consultoria e treinamento customizados &nbsp;sobre Controladoria e Finan&ccedil;as, al&eacute;m de mentoria para executivos. Instagram: @prof.oyadomari &nbsp; <a href="https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/">https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/</a>

José Oyadomari

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