É comum que alguns gestores tomem decisões de cortes de custos e despesas de forma linear, como, por exemplo, 20% de redução para todas as áreas. Esse tipo de decisão geralmente não eficaz pois é feito sem uma análise técnica. Isso ocorre a despeito da existência de várias ferramentas de gestão e análise de custos como Custeio Baseado em Atividades, Orçamento Base Zero, Orçamento Matricial, dentre outras. Quando isso acontece, essas ferramentas acabam sendo ignoradas, e o velho “facão” acaba aparecendo.
Num artigo que publicamos em um livro internacional, eu e meus colegas desenvolvemos um modelo chamado de Análise Gerencial de Custos (veja o link na referência). Nessa coluna introduzo alguns comentários adicionais em relação ao artigo inicial. Lembrando que o modelo se atém geralmente aos custos chamados indiretos e as despesas operacionais.
Classificamos em quatro categorias: Estratégicos, Estruturais, Transacionais e Discricionários.
ESTRATÉGICOS: impactam o desempenho de longo prazo, tem que fazer.
O Professor Robert Kaplan chama de Stratex (strategic expenses). Esses tipos de gastos geralmente prejudicam o desempenho de curto prazo, pois quando são contabilizados, os seus potenciais efeitos positivos no resultado ainda não são visíveis. Mas são necessários para a continuidade e crescimento da empresa no longo prazo. Podemos citar gastos com pesquisa e desenvolvimento, formação de pessoal, programa de trainees, prospecção de novos mercados, gastos com preservação de recursos naturais, gestão de impacto social, dentre outros. Nesse caso, o corte desses gastos implica que o desempenho de longo prazo irá ser prejudicado, e a melhor forma de preservá-los é considerar esses gastos nos projetos estratégicos da empresa, sintetizados no planejamento estratégico e Balanced Scorecard.
ESTRUTURAIS: são originados por decisões passadas, não tem o que fazer.
São os gastos decorrentes de decisões anteriores de investimentos, como apresentado pelos Professores Sakurai, Shank e Govindarajan. Como exemplos, temos os custos de depreciação das instalações, manutenção predial, manutenção de equipamentos, energia, limpeza, etc. Esses gastos são geralmente determinados pelas escolhas de tamanho de planta, sistema de produção e tecnologia industrial. Portanto, esses gastos são de difícil gestão, sendo necessário novos investimentos ou uso de tecnologias inovadores para redução deles. As ferramentas a serem utilizadas seriam o Valor Presente Líquido e o Custeio do Ciclo de Vida, pois estes englobam os custos numa perspectiva de longo prazo.
TRANSACIONAIS: dependem dos processos e níveis de serviços, é possível ajustar.
Esses gastos dependem da quantidade de transações que a empresa executa. O volume das transações depende principalmente do nível de serviço com clientes, por exemplo como visitas a clientes, atendimento, cobrança, nível de entrega; ou ainda com fornecedores, como prospecção, qualificação, desenvolvimento, relacionamento; mas também por atividades como set-up, recebimentos de materiais. Esses gastos são mais gerenciáveis e podem ser reduzidos por uma melhoria nos processos e alterações no nível de serviço com clientes. As ferramentas de controle gerencial são o ABC activity based costing e a Análise da Lucratividade dos Clientes.
DISCRICIONÁRIOS: dependem do grau de exigência/conforto dos gestores, é possível reduzir sem prejudicar substancialmente o desempenho.
São os gastos que dependem do nível de exigência do gestor em termos de qualidade ou que vamos chamar aqui de conforto. Por exemplo, ao escolher um bilhete aéreo você pode escolher classe executiva ou classe econômica, o mesmo com hospedagem em hotéis, e demais serviços mais padronizados. Isso também vale muitas vezes para alguns serviços cuja diferença de qualidade é quase imperceptível, mas que existe grande diferença no preço. Esses são itens que podem ser mais bem gerenciados, uma vez que existe maior flexibilidade na redução desses gastos. As ferramentas para gestão desses gastos envolvem o Orçamento Matricial, com a ideia de gestão por pacotes, e o Orçamento Base Zero, com a ideia de limiar (estrutura mínima).
COMBINAÇÃO DOS TIPOS
No caso dos gastos transacionais há uma combinação do nível físico de transações multiplicado pelo custo unitário, o qual pode ser discricionário. Considere o número de diárias de hospedagem (depende da gestão das atividades) multiplicado pelo valor de uma diária de hotel (depende do conforto).
Estratégicos, transacionais e discricionários: considere os gastos com treinamento, os quais dependem da quantidade de funcionários a serem treinados (% do total de funcionários), número esse multiplicado pela quantidade de horas de treinamento, e multiplicado pelo custo da hora de treinamento. Nesse exemplo, temos uma decisão estratégica (treinar os funcionários), uma decisão transacional (a quantidade de horas, a qual pode ser otimizada por uma análise do processo), e uma discricionária (o custo da hora que depende do grau de conforto-qualidade).
Finalizando, da próxima vez que alguém for fazer um corte linear nos gastos, veja se esse modelo pode ser útil.
Referência: Oyadomari, J. C. T., Nisiyama, E. K., Mendonça Neto, O. R. de, Parisi, C., Honda, M., & Dultra-de-Lima, R. G. (2021). Cost Managerial Analysis to Prevent Arbitrary Cost Reductions in Times of Significant Crisis (pp. 233–247). https://doi.org/10.4018/978-1-7998-6643-5.ch013
José Carlos Oyadomari é Professor Doutor em Controladoria, atua pelo Insper e Mackenzie. Consultor Sênior Associado da Consulcamp Auditoria e Assessoria. Diretor de Parcerias da TRAAD Investimentos. Membro do Comitê Consultivo da HVAR Consulting. https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/
