A literatura e a prática valorizam bastante o crescimento empresarial como estratégia. Ganhar market-share por meio de novos mercados e produtos ou vendendo mais para os clientes atuais são sempre estratégias receitadas como importantes para obter desempenho superior.
Estratégias de Crescimento
É natural que, se a empresa tem um cenário externo de muitas oportunidades e tem muitos pontos fortes em relação aos concorrentes, a macroestratégia seja mesmo o crescimento. Mesmo que isso não seja uma estratégia deliberada, o crescimento pode ocorrer de forma natural e não planejada, pois os clientes pedem mais produtos pois a empresa está tendo uma boa aceitação pelo mercado
Há também o crescimento como estratégia deliberada por exemplo quando os fundos de private equity escolhem uma empresa que possa consolidar o setor e, para isso, adotam uma estratégia de crescimento por aquisição. Esse é o caso de grandes grupos em setores como farmácias, supermercados, academias de ginástica, universidades, laboratórios de análises clínicas, hospitais, produtos de beleza, produtos de higiene pessoal, dentre tantos outros exemplos, e até mesmo de padarias. Nesse meio de caminho os pequenos que conseguiram vender o controle se saíram melhores do que os que resistiram à venda ou encerrar o negócio antes da situação ficar pior e acabaram amargando grandes prejuízos. Os que sobreviveram provavelmente encontraram nichos não explorados pelas grandes empresas.
Nesses casos de consolidação há que considerar que o principal determinante do desempenho é o tamanho da empresa, que aumenta o poder de barganha com clientes e fornecedores, e gera ganhos de eficiência por meio da diluição do custo da estrutura administrativa e comercial e até de operações. Isso ainda ajuda a acessar recursos mais baratos para financiar as operações para expansão de instalações, novos negócios ainda deficitários no início, e para capital de giro, considerando o ciclo de caixa desfavorável.
Mesmo a expansão por meio de aquisições envolve riscos, pois a empresa deve ter capacidade de gerenciar esse crescimento, com pessoas, sistemas e estruturas que no mínimo deem continuidade às empresas adquiridas, evitando debandada de pessoas, clientes e engavetamento de projetos. Aliás, esse ponto é o que talvez explique por que empresas pós-IPO, e num ritmo de aquisição acelerado antes do IPO, passem a ter desempenhos piores, pois suas aquisições não foram adequadamente integradas em termos de equipes e tiveram perda de desempenho. Alinhamento de cultura, práticas, sistemas de controle e remuneração são importantes nesse momento. Na literatura de estratégia, conseguir integrar equipes em processos de aquisições de empresas é considerada uma capacidade.
Outro ponto que induz ao crescimento é que em alguns negócios isso se torna condição necessária para a sobrevivência. Muitas vezes o negócio é bom quando é pequeno ou grande, mas é ruim quando o tamanho é médio, isso decorre de uma série de questões como regime fiscal, ganho de escala, aumento de complexidade com aumento da estrutura operacional e administrativa e mesmo regulatória.
Portanto fica-se naquele ditado popular, se correr o bicho pega, se ficar o bicho come.
Entretanto crescer tem também riscos. Do ponto de vista financeiro há aumento do custo fixo e num cenário que a venda tenha muita incerteza, acaba aumentando a volatilidade do lucro operacional, portanto, aumenta-se custo fixo e se a venda cair, o lucro cai desproporcionalmente, conceito chamado de grau de alavancagem operacional.
Aquela máxima cresça consistentemente primeiro para depois aumentar o custo fixo é boa do ponto de vista financeiro, mas pode ser ruim do ponto de vista da qualidade operacional, com riscos de atrasar pedidos, diminuir a qualidade dos produtos e aumento dos custos com horas extras e manutenção
Existem também algumas armadilhas que impulsionam as empresas a crescer. Há que se tomar cuidado com algumas promessas vendidas aos empresários que estes poderão, em pouco tempo, abrir o capital da empresa fazendo o IPO na Bolsa. Vi um exemplo em que uma empresa de serviços que passou a ter esse objetivo, aumentou a estrutura administrativa, passou a contratar os profissionais no regime CLT, criou holding, avaliou a marca etc. O que aconteceu nesse caso foi que houve uma crise no mercado, as receitas caíram e novos projetos não apareceram. Como a estrutura de custos fixos estava engessada, a empresa demorou para reagir, acabou amargando um enorme prejuízo e teve que se endividar no mercado financeiro e com tributos. Portanto, é importante avaliar bem essas promessas.
Outro risco é dimensionar a estrutura baseado em melhores práticas que muitas vezes não são adequadas ao tamanho ou complexidade da empresa. Vejam esses dois exemplos: (1) Uma pequena empresa que vendeu muito durante a pandemia da COVID-19, ficou com um bom caixa, mas aí aumentou demais a estrutura. Contratou um CEO que veio do mercado e que acabou não se adaptando em uma empresa com falta de estrutura e não desempenhou bem. Resultado: o CEO foi demitido, posteriormente outro CEO e um CFO foram contratados, mas também não entregaram bons resultados. O caixa “derreteu”, e a empresa ficou endividada em um alto patamar. No final, um membro da família assumiu a direção a um custo bem menor e apresentou resultados melhores; (2) O segundo caso é de uma empresa que já está em operação há mais de 5 anos, mas os sócios ainda consideram que a empresa é uma start-up, e ainda gastam dinheiro em eventos de apresentação/concursos de start-ups e também participando em cursos caros, aqueles que prometem que o participante vai ter soluções mágicas em 12 horas. Todos os fundadores trabalham na empresa e ainda contrataram um CFO de mercado. Caíram na armadilha dos altos custos fixos e tiveram que financiar os prejuízos com passivos tributários e recursos de investidores-anjos e dívidas junto aos familiares.
Esses casos, embora não sejam passíveis de generalização, mostram que é necessário avaliar os riscos do crescimento, tendo um certo ceticismo sobre teses que são apresentadas aos empresários. A máxima “alto retorno, alto risco” precisa ser considerada na construção de cenários, em simulações financeiras que envolvam cálculos de probabilidades, e, no mínimo, dentro de um cenário pessimista, um conservador e outro otimista.
A gestão do crescimento precisa ser cuidadosa, tanto para aproveitar as oportunidades quanto para mitigar os riscos. Em relação aos riscos, as simulações financeiras mais estressadas podem ajudar na discussão do tamanho de risco que será assumido. Simular o fluxo de caixa é fundamental, como fez corretamente um empresário do ramo de distribuição. Ele percebeu que para diminuir a dependência de um fabricante precisava incluir novos fabricantes no portfólio, mas que isso iria aumentar substancialmente o capital de giro e ao ver os números, acionou de forma preventiva linhas de crédito. O risco evidentemente ainda vai continuar pois se a venda dos novos fabricantes não for adequada, a empresa terá aumentado estoques e custos fixos, mas tomou-se a decisão de forma consciente.
Na questão das oportunidades, a capacidade de visão estratégica e de alinhamento de cultura e valores são cruciais para executar o plano de crescimento. Nesse caso, é sempre bom evitar todos os vieses decisórios e, para isso, uma equipe diversificada e com capacidade de raciocínio crítico e baseado em evidências pode fazer a diferença na qualidade da decisão.
José Carlos Oyadomari é doutor em controladoria e professor pelo Insper e Mackenzie. Membro do Comitê Consultivo da HVAR Consulting. Diretor de Parcerias da TRAAD Wealth Management. https://www.linkedin.com/in/jcoyadomari/
